Большинство совладельцев изо всех сил стараются обеспечить успех своего бизнеса, но мало кто из них задумывается о том, как обеспечить успех партнерства. Мне доводилось встречать совладельцев, тратящих больше времени на улучшение отношений с ключевыми менеджерами, нежели на улучшение отношений друг с другом. Партнеры должны понимать, что отношения между ними имеют исключительную важность для успеха их начинания и поэтому должны быть примером для всех остальных участников бизнеса. Общение партнеров, построенное на честности и доверии, служит для других руководством. Если партнеры спешат друг другу на выручку при любой возможности и проявляют терпимость к недостаткам друг друга, остальные сотрудники будут строить отношения с коллегами в том же ключе. И наоборот, если партнеры ссорятся и не разговаривают друг с другом, сотрудники последуют их примеру.

Вот почему партнерам надлежит тщательнейшим образом следить за качеством своих отношений – и сделать это гораздо проще, когда в бизнесе дела идут гладко. Партнерство, равно как и бизнес, постоянно требует времени и усилий. Поскольку каждое партнерство являет собой динамичную, беспрестанно меняющуюся, живую систему, совладельцы, игнорирующие ее на протяжении длительного времени, вредят сами себе. Люди, состоящие в партнерстве годами, не должны прекращать инвестировать в отношения. Это гарантия стабильного успеха. Отношения, предоставленные сами себе, находятся в серьезной опасности.

За многие годы работы я бессчетное количество раз задавал совладельцам процветающих компаний один и тот же вопрос: были ли их партнерские соглашения тщательно прописаны? Обычно я получал на него утвердительный ответ. Далее я уточнял, действительно ли они прорабатывали и обсуждали все потенциально спорные вопросы по поводу денег, права собственности, распределения ролей и перспектив партнерства. Мои собеседники всегда делали паузу, а затем еще раз утвердительно кивали.

Меня до глубины души поражает, с какой неопределенностью при заключении соглашения мирятся некоторые партнеры. Вот лишь некоторые моменты, которые обычно не проясняются до конца:

• как они будут использовать прибыль;

• что они будут делать в случае серьезного финансового кризиса;

• при каких обстоятельствах они будут готовы взять еще одного совладельца;

• как будет производиться оценка работы каждого из них и что они будут делать в случае, если эта оценка окажется неудовлетворительной;

• что они будут делать, если один из них утратит интерес к работе, но все еще сохранит право на получение заработной платы.

Почему многие партнеры игнорируют вопросы, которые впоследствии могут породить немало проблем? Начинающие партнеры рассказывают о мощном стрессе, в котором они пребывают, разбираясь со всеми делами: арендой офисного помещения, наймом сотрудников, поиском клиентов, разработкой продукта и финансовыми вливаниями, необходимыми, чтобы остаться на плаву. Все это верно. Верно также и то, что многим людям неудобно обсуждать темы, которые следует прояснить с самого начала. Многим гораздо комфортнее вступать в переговоры с клиентами, чем с собственными партнерами. Вести обсуждения с посторонними намного проще, ведь личностный фактор выражен не так сильно, а критерии успешного исхода сформулированы более четко.

Партнерам так или иначе придется обсуждать деликатные вопросы. Например, могут ли они брать на работу супругов? А как насчет сына или дочери? Перед кем из партнеров будут отчитываться те или иные сотрудники? Кто-либо из партнеров может счесть определенные вопросы провокационными, и таких вопросов стараются избегать, потому что партнеры не умеют разрешать конфликты. Стоит на горизонте замаячить неприятному вопросу, как они всеми силами стараются обойти его стороной. Или говорят: «Когда будет нужно, мы с этим разберемся».

Во многих партнерских соглашениях толком не прописывается не только текущее положение дел (зачастую, к примеру, не ясно, кто какие функции выполняет), но и будущее. Будущие проблемы редко упоминаются во время переговоров, и это несмотря на то, что они представляют серьезную угрозу для партнерства. Отвлекаясь от каждодневной суеты и строя предположения относительно будущего, многие партнеры получают прекрасную возможность проработать вопросы, не получившие должного внимания изначально. Люди, обдумывающие идею партнерства или уже имеющие партнеров, могут извлечь массу полезного из структурированного процесса, охватывающего полный спектр потенциальных будущих сложностей. Как я уже писал, опасностей партнерства лучше избегать. Сейчас самое время прорабатывать и обсуждать соглашения и обязательства. Ожидать разгорания конфликта, чтобы прояснять все сомнительные места, все равно что ожидать пожара, чтобы запасаться огнетушителями и продумывать запасные выходы. В главе 2 описывается структурированный процесс, логическим завершением которого является письменный документ – лучший страховой полис, который могут приобрести партнеры для гарантии будущего успеха.

Первыми клиентами, которых мы с коллегой принимали в BMC Associates, были два партнера, отец и сын, отчаянно воевавшие друг с другом. Они рассказали, что семена конфликта были посеяны в кабинете юриста, оформлявшего их партнерство. И хотя отец с сыном постоянно пререкались и ссорились, их бизнес, судя по цифрам, вовсю процветал. Через два года после основания годовой доход компании, занимавшейся оптовыми поставками морепродуктов в Новой Англии, составлял примерно $15 млн. Высокая чистая прибыль объяснялась тем, что офисом партнерам служила крохотная комнатка, а штат состоял из четырех человек и двух рабочих на складе. Стремительный успех оказался неожиданным для всех, включая самих владельцев, однако партнерство не сложилось – в отношениях царили напряжение, недовольство и злость. Желчь, изливавшаяся из обоих партнеров, грозила смыть финансовый успех компании, которая, рухнув, погребла бы под собой и родственные отношения.

Напряжение достигло критической отметки однажды жарким летним днем, когда они разразились руганью в присутствии сотрудников. Сын Джимми затопал к двери. Отец Майк пригрозил: «Если уйдешь сейчас, можешь больше не возвращаться. Ты уволен!» Джимми рявкнул в ответ: «Как бы не так! Я президент и владею 50 % компании!»

По настоянию жен партнеры обратились к нам, и мы назначили примирительную встречу на следующие выходные. Обговорив с нами основные правила посредничества и немного выпустив пар, клиенты рассказали, как они впервые после заключения партнерских отношений столкнулись с трудностями. Майку казалось, что Джимми чересчур серьезно относится к своей должности президента. Он хотел, чтобы сын обладал определенной властью, но сначала дорос до нее – обычное желание отцов, работающих с детьми в семейном бизнесе.

Джимми же считал, что давным-давно готов к этой должности. По его словам, он продвигался вперед медленно только потому, что хотел задобрить отца, но со своими обязанностями справлялся превосходно. В качестве примера он привел успешное возобновление переговоров с банком об условиях кредита. На взгляд Майка, Джимми выставил его дураком, общаясь с представителем отдела бизнес-кредитов в одиночку. Он чувствовал себя уязвленным еще и потому, что Джимми не рассказал о встрече. Джимми, со своей стороны, полагал, что без отца у него было больше шансов на успех в переговорах, поскольку именно Майк и два его кузена всего пару лет назад довели прежнюю компанию до банкротства.