С одной стороны, при подборе кандидатов мы советуем пользоваться списком профессиональных навыков в вашем листе целей, а с другой – предлагаем клиентам исправить его так, чтобы он максимально удовлетворял их собственным запросам. Со временем выяснилось, что многие клиенты так или иначе сами пришли к таким же выводам. Одним из таких руководителей стал Билл Джонсон, CEO компании Heinz с 1998 г.

«Химия [общения] всегда важна – как для отдельных сотрудников, так и для компании, – утверждает Джонсон. – Если у вас не возникает такой химии по отношению ко мне, а у меня – по отношению к вам, значит, лучше разбежаться. Крайне важно наладить такую личную связь. И это становится ясно уже с первой встречи с кандидатом.

Номер два – доверие. Они должны доверять вам, а вы им. Как ни трудно с этим согласиться, иного пути нет. Я хочу иметь в команде людей, которым доверяю.

Третьим, пожалуй, будет обучаемость. Я убедился в этом на опыте собственной карьеры. Вы можете сами чему-то научиться и научить их, чтобы скорее подтянуть на новый уровень, если они способны учиться.

Номер четыре – вопрос умеют ли они себя контролировать. Готовы ли они сосредоточиться на непосредственно поставленной им задаче? Если вместо этого они будут мечтать о новом проекте, ничего не выйдет. Нужно думать о том, что важно сейчас.

Номер пять – хватит ли у них ума?»

Как видите, у списка Джонсона есть много общего с тем основным перечнем профессиональных качеств, который был составлен нами в сотрудничестве с коллегами из Чикагского университета. К примеру, как и большинство лидеров современной индустрии, Джонсон ценит интеллект, но не ставит его выше других качеств. Да, мы также можем вспомнить немало высокоинтеллектуальных сотрудников, потерпевших неудачу из-за неспособности сосредоточиться на главном или неумении выслушать коллег. Но что самое важное – список Билла Джонсона содержит те качества, которые он желает видеть именно в своих подчиненных, независимо от их должности. Так же точно вам следует относиться и к своему списку.

Есть две важные группы личных качеств, определяющих успешность сотрудника в каждой конкретной организации. Они касаются навыков и поведения, необходимых для выполнения должностных обязанностей, и в то же время отражают более широкий аспект требований, предъявляемых культурой вашей организации. Профессиональные качества обычно легко поддаются определению и включению в список, но культурные качества также важны для каждого сотрудника.

В интервью, взятых нами для этой книги, не менее трети опрошенных миллиардеров и руководителей предприятий упомянули, что небрежное отношение к умению кандидата воспринять корпоративную культуру становится основной причиной неправильного подбора сотрудников. Кандидаты, не способные вписаться в общий культурный фон, не справляются со своей работой, какими бы талантливыми они ни были в других областях.

Очевидно, что вы не сможете узнать об отношении кандидата к корпоративной культуре, если не потрудитесь составить представление о культуре своей организации. И хотя кому-то для этого потребуется немало времени и сил, поверьте, дело того стоит, и касается оно не только успешного подбора сотрудников.

Соберите свою команду лидеров в одной комнате и задайте им вопрос: «Какими прилагательными вы бы описали культуру нашего коллектива?» Зафиксируйте их ответы на доске. Очень быстро вы сумеете составить общую картину. Вот и мы, как правило, предлагаем клиентам выполнить это простое упражнение. Обычно воздух жужжит от таких слов, как аналитический, динамичный и информативный. Да, получается всего лишь торопливо набросанный черновик, но по крайней мере он отражает реальное положение дел. И рекрутеры будут ориентироваться на этот короткий список при найме новых работников.

Признать важность культуры компании означает необходимость уволить сотрудников, которые ей не соответствуют. Даже самый талантливый в мире менеджер по продажам не будет ценным сотрудником, если он не умеет относиться к людям с уважением. Какой прок от его суперудачных продаж, если его коллеги чувствуют себя оскорбленными? Мы сами видели, как наша клиентка уволила продуктивного менеджера, который перессорился со всей командой. Благодаря тому, что оставшиеся члены коллектива после его увольнения стали работать эффективнее, общая выручка намного превзошла урон, связанный с его увольнением.

Культурное единство – или разобщенность – коллектива безусловно сказывается на финансовом благополучии, однако это воздействие гораздо тоньше и глубже, чем простые показатели выручки. Джордж Гамильтон, президент некоммерческой организации Institute for Sustainable Communities (Институт устойчивых сообществ), рассказал нам историю, которую бы оценил по заслугам любой из миллионеров, входящих в список Fortune 500: «Для новой должности, открывающейся в другой стране, мы хотели найти настоящую звезду. И тогда мы наняли этого выдающегося, страстного и уникального парня, который проделал превосходную работу. Практически исключительно на своем энтузиазме он сумел вовлечь президента и парламент в борьбу со СПИДом. Благодаря их позиции СПИД в их стране перестал считаться постыдной болезнью. Правительство не только выделило солидный грант на борьбу с заболеванием, но и разработало эффективную профилактическую программу.

Однако в процессе сотрудничества с этим талантливым парнем, – продолжил Джордж Гамильтон, – всплыла одна серьезная проблема. По сути своей культура нашей организации не соревновательная, а согласительная, а он оказался из тех людей, которые всегда идут на шаг впереди остальных. Благодаря очевидному интеллектуальному превосходству он считал себя вправе не терпеть рядом тех, кого считал дураками. Под это определение подходило ни много ни мало 99 % сотрудников нашего института.

У нас состоялся очень непростой разговор. Я отдал должное его успехам, но указал на необходимость считаться с коллегами. Он ответил: “Слушай, Джордж, я сам знаю, что люблю задрать нос” – и моментально изложил настолько полный и четкий список претензий к нему с моей стороны и его список претензий к нам, что мы решили использовать их как основу для дальнейших действий в надежде преодолеть сложившуюся ситуацию.

Но в конце концов мы все же убедились, что план не работает. Из-за его неприкрытого высокомерия ни один сотрудник не желал ему подчиняться. В итоге я попросил его уйти».

Аарон Кеннеди, CEO сети ресторанов Noodles & Company, имеющей 125 предприятий только в Северной Америке, поведал схожую историю о том, как неуважение к культуре компании не только расшатало кресло под первым CEO, но и едва не угробило корпорацию в целом: «Несколько лет назад я переманил из другой корпорации нового CEO. У нас принято уважительно относиться и к своим сотрудникам, и к клиентам, а также мы придаем большое значение качественному и быстрому обслуживанию. Кроме того, наша культура отличается динамичностью, напором, открытостью и доверием. Честно говоря, я не особо представлял, какое еще описание нашей корпоративной философии необходимо новому директору, чтобы успешно укорениться на нашей почве».