Выступая с речью на открытии конференции, организованной журналом Fortune пару лет назад, мы обратились к двум сотням лидеров мирового бизнеса, собравшимся в зале, со следующим вопросом: «Сколько из вас располагают письменными возражениями к вашим бизнес-планам?» В ответ подняли руки едва ли 10 % из присутствующих. То есть один из десяти! Но как прикажете сотрудникам догадаться, что следует считать самым важным или к чему нужно приложить максимум усилий, если вы даже понятия не имеете о том, что их смущает? И со своей стороны – как вы поймете, что подчиненные действительно выкладываются по полной? Просто удивительно, как мало менеджеров считают необходимым пользоваться письменной критикой.

Листы целей позволяют решить эту проблему и подтвердить факт, что у вас работают не просто игроки А, но что эти игроки А и работают соответственно, по высшему классу.

Процесс составления правильного листа целей как раз и переводит задачи общей стратегии в четкие ожидаемые результаты для директоров и других руководителей высшего звена компании. Руководители высшего звена точно так же расшифровывают ожидаемые результаты для среднего звена, те – для своих подчиненных и так далее. В конце концов каждый сотрудник корпорации располагает собственным набором целей и результатов, призванных поддержать общую стратегию, и благодаря своим профессиональным навыкам участвует в достижении этих результатов и укреплении культуры организации.

EMC – компания, занимающаяся сбором и хранением информации, – обнаружила, что способна превзойти своих конкурентов, сфокусировавшись на предоставлении самого широкого спектра услуг вместо привычной торговли отдельными базами данных – и немедленно сделала эти услуги центральной частью новой стратегии. Предприниматель и «сделавший себя сам» миллиардер Роджер Марино, главное лицо в ЕМС, использует эту стратегию, определяя для каждого сотрудника – и нового, и старого – долю ответственности за поддержку общих услуг.

«У нас в ЕМС ценят готовность всегда сделать еще один шаг дальше предыдущего, еще один шаг в услугах для клиента, – рассказал нам Марино. – Иногда сотрудники так увлекаются очередным новейшим виджетом, что забывают о нуждах своих клиентов. Это случается сплошь и рядом, и не только в области высоких технологий. Одна из особенностей ЕМС, позволяющая быть всегда впереди, – то, что мы обслуживаем клиентов заведомо лучше своих конкурентов. Чтобы добиться этого, мы нанимаем в компанию тех кандидатов, которые демонстрируют высокие стандарты обслуживания».

Марино никогда не берет сотрудников только с целью закрыть вакансию. Он выбирает человека, способного усилить стратегию и культуру его корпорации, и те, кого он нанял, каждый день доказывают свою компетентность отличной работой. Результаты говорят сами за себя.

Правильно составленные и используемые листы целей помогают настроить все аспекты жизни компании в соответствии с ее культурой и стратегией.

Функции листов целей:

• показывают, чего вы ждете от новых сотрудников;

• позволяют отслеживать прогресс сотрудника во времени;

• конкретизируют содержание ежегодного отчета;

• в конце года дают возможность оценить вклад вашей команды в общий процесс.

Дуг Уильямс, основатель и CEO iHealth Technologies, убедился в пользе листа целей для своей компании на собственном опыте. Этой компанией, использующей наш метод рекрутинга, владеет Goldman Sachs.

Вот что сказал Уильямс: «Даже если мы потратим от семи до восьми часов на интервью с кандидатом, но в итоге выберем нужного человека, это окупится сторицей. Здесь главная трудность – наладить активную работу с нашими листами целей, постоянно обновляя их так, чтобы они отвечали самым последним изменениям в бизнес-плане. Это очень важно: четко сформулировать, чего вы ждете от сотрудника – вне зависимости от того, нанимаете вы его на работу, продвигаете по карьерной лестнице или просто объясняете должностные обязанности. Именно четкий и логичный подход позволяет вам быть эффективным руководителем, а подчиненным – уверенно судить о том, что делает их работу успешной».

Естественно, каждый руководитель мечтает, чтобы его сотрудники были компетентны во всех отношениях, хотя на деле такие блестящие качества проявляют далеко не все. А те, кто действительно хорош в своем деле, как правило, начинают требовать прибавки к жалованью, и иногда нам приходится платить за «квалификацию» – независимо от того, нужна она в данной ситуации или нет. Помните: каждая должность требует своего специфического набора навыков и профессиональных качеств.

«Лист целей заставляет менеджера делать выбор и впоследствии придерживаться этого выбора, – продолжает Уильямс. – И хотя использование листа целей в менеджменте – нелегкий труд, он окупается с лихвой. Наш рейтинг успешного подбора сотрудников заметно возрос, и соответственно возросло умение подбирать кандидату именно ту должность, на которой его навыки и качества окажутся востребованы больше всего. Результат этих двух процессов – успех как отдельных сотрудников, так и компании в целом».

Чтобы подобрать нового руководителя Sewickley Academy, частного детского сада, в котором детей готовят к поступлению в 12 начальных школ в предместьях Питтсбурга, был использован метод ghSMART.

Совет директоров так определил основную задачу для этой должности: обновить учебный план для детей, укрепить и повысить квалификацию коллектива учителей, а также обеспечить более прочную финансовую поддержку.

Естественно, три основных ожидаемых результата выглядели следующим образом: 1) к концу первого года так расширить объем и изменить порядок подачи знаний, чтобы ученики не испытывали трудностей при поступлении в начальную школу; 2) добиться за год, чтобы как минимум 90 % учителей и руководителей подразделений стали игроками А; 3) добиться дополнительного финансирования на отдельные цели, одновременно ликвидировав дефицит общего бюджета. Остальные пункты листа целей относились к использованию современных технологий, универсальности программ обучения, умению справляться с кризисом и введению физической подготовки.

Также при составлении листа целей совет директоров обратил внимание на те качества, которые помогли бы укрепить создаваемую в школе культуру и тем самым повысить отдачу каждого сотрудника. Они хотели найти профессионально компетентного, дисциплинированного, внимательного к окружающим, справедливого и достаточно дипломатичного руководителя. Кроме того, им требовался человек, способный установить высокие стандарты и воодушевить подчиненных на то, чтобы им соответствовать.

Совету представили трех кандидатов, причем двое выгодно выделялись тем, что имели богатый практический опыт преподавания. Один из них, собиравшийся уходить на пенсию, сразу вызывал симпатию и доверие, а другой впечатлял ученой степенью и эрудированностью. Третий кандидат, некий Колия О’Коннор, показался неподходящей кандидатурой из-за чересчур «корпоративного» настроя, даже граничившего с агрессивностью.