По пути к вершине остальные члены группы, которые несли только необходимые вещи и двигались под руководством инструктора, начали натыкаться на брошенные их товарищем предметы. Первым из них стало яркое одеяло. Затем бутылка вина и несколько кусков сыра. Фотооборудование. И наконец, плитки шоколада.

Когда они поднялись на вершину, там уже находился англичанин. Он поступил разумно, избавившись от всего лишнего, и сумел покорить вершину.

Много лет назад я прочитал стихотворение покойного ныне Уильяма Хинсона, в котором этот выдающийся пастор изложил бесценный урок на тему приоритетов:

Если вы хотите быть успешными как человек и как лидер, то обязаны выбирать. Вы должны уметь расставлять приоритеты. Вы не можете иметь все. Никто не может.

3. Хорошее всегда является врагом самого лучшего

Большинство людей способны предпочесть хорошее плохому или правильное неправильному. Проблема возникает, когда они сталкиваются с двумя хорошими вариантами. Какой им следует выбрать?

Отличной иллюстрацией может послужить история со смотрителем маяка на скалистом мысе, которая произошла до появления электричества. Раз в месяц смотрителю доставляли бочку масла, чтобы поддерживать огонь в светильнике маяка.

Маяк находился недалеко от деревни, и ее жители часто приходили к смотрителю. Однажды вечером к нему пришла старушка и попросила немного масла, чтобы обогреть дом. Смотритель пожалел ее и дал масла. В другой раз обеспокоенный отец попросил немного масла для лампы, чтобы разыскать пропавшего сына. Еще одному человеку понадобилось немного масла для механизмов в его мастерской, чтобы он и его помощники смогли продолжить работу. Каждая просьба была обоснованной, и каждый раз смотритель давал людям масло на важное дело.

В конце месяца он заметил, что масла в бочке осталось слишком мало. В последний день месяца оно закончилось и маяк перестал светить. А в ту ночь разбушевался шторм и один корабль разбился о скалы. Погибли люди.

Когда власти проводили расследование, смотритель раскаивался и просил его пожалеть. Но в ответ слышал только одно: «Вам давали масло только для одной цели – поддерживать огонь этого маяка!»

По мере того как вы будете становиться более успешными и занятыми, вам придется учиться выбирать между двумя возможностями. Вы не сможете всегда получать обе. Как вы будете выбирать? Помните: хорошим иногда приходится жертвовать ради лучшего.

4. Действовать проактивно лучше, чем реактивно

Когда дело доходит до планирования, каждый человек становится либо инициативным либо реактивным. На мой взгляд, это ситуация «выбирай или проиграешь». Действовать проактивно – значит выбирать. Действовать реактивно – значит проиграть. Вопрос не в том, будет ли вам чем заняться, а в том, будете ли вы заниматься тем, что изменит мир к лучшему. Чтобы быть эффективным лидером, вы должны быть проактивными. Посмотрите на разницу между инициативными и реактивными лидерами:

Если у вас есть сомнения насчет того, как проактивность и реактивность сказываются на вашей продуктивности, подумайте о неделе перед уходом в отпуск. Возможно, это ваша самая продуктивная и эффективная неделя за весь год. Почему? Потому что у вас есть четкие приоритеты и жесткий дедлайн. Прежде чем уйти в отпуск, нужно принять решения, завершить проекты, навести порядок на рабочем столе, ответить на звонки и закрыть текущие вопросы с коллегами.

Почему мы не можем всегда идти по жизни этим путем? Вообще-то можем, но для этого нужно изменить менталитет. Вместо того чтобы фокусироваться на эффективности и использовать менталитет выживания, нужно думать об эффективности и использовать менталитет успеха. Вместо того чтобы фокусироваться на том, чтобы делать все правильно, нужно фокусироваться на том, чтобы делать только то, что правильно. Необходимо постоянно проявлять проактивность.

5. Важное должно иметь приоритет над срочным

Чем больше ответственности возлагается на вас как на лидера, тем больше у вас забот. Каждый успешный лидер обязан научиться грамотно жонглировать множеством проектов высокой приоритетности. Когда список задач становится слишком длинным, остается лишь два варианта: впасть в отчаяние либо правильно распределить задачи. Лично я предпочитаю второе.

Вот простой, но эффективный способ классификации задач, с помощью которого вы сможете в каждой конкретной ситуации быстро расставить приоритеты. Идея в том, чтобы определить степень важности и срочности каждой задачи. Неэффективные лидеры, не задумываясь, перепрыгивают с одних важных задач на другие. Эффективные лидеры оценивают каждую задачу по этим двум критериям и располагают их в следующем порядке:

• Очень важная/Очень срочная. Эти задачи следует выполнять в первую очередь.

• Очень важная/Не очень срочная. Установите крайние сроки выполнения этих задач и найдите для них место в своем ежедневном расписании.

• Не очень важная/Очень срочная. Постарайтесь быстро и эффективно выполнить эти задачи, с минимальными затратами сил и времени. Если возможно, поручите их кому-нибудь другому.

• Не очень важная/Не очень срочная. Если эти задачи можно игнорировать, вычеркните их из списка. Если их можно делегировать, найдите тех, кто с ними справится. Если их должны выполнить вы сами, выделите для этого один час в неделю, но никогда не занимайтесь ими, когда ваша эффективность находится на самом высоком уровне.

Вам не потребуется много времени или сил на то, чтобы каждое утро просматривать свой список дел и оценивать каждую задачу с точки зрения важности и срочности. Это поможет вам правильно расставить приоритеты, быстро определить очередность выполнения задач и оптимально спланировать свой день.

Стратегия составления ежедневного списка дел в порядке приоритетности поистине бесценна. Ведь если вы будете пытаться заниматься всем, это неизбежно приведет к тому, что ничего не сможете сделать хорошо. И даже если у вас не будет других способов определения приоритетности, кроме этого, вы все равно будете реактивным, а не проактивным лидером. Поэтому я хочу предоставить вам несколько инструментов, которые помогут разобраться с приоритетами в контексте большой картины.

ПРОАКТИВНОЕ ПРИОРИТЕТНОЕ РЕШЕНИЕ № 1: ПРИНЦИП ПАРЕТО

Один многоопытный специалист по принятию решений дал мне следующий простой совет: реши, что делать, и сделай это; реши, чего не делать, и не делай этого. Идея мне нравится, но часто проблема оценки приоритетов оказывается совсем не такой простой. Во многих случаях знание того, что нужно делать, не является черно-белым, а состоит из множества оттенков серого.