«Дикси» для себя

Когда я только пришел в «Дикси», коллеги не делали покупок в магазинах своей компании. Поэтому мы стали внедрять пять пунктов разработанной мною концепции развития (о ней я рассказал чуть выше) таким образом, чтобы происходящие изменения в первую очередь устраивали нас самих.

Это касалось ассортимента, ценообразования, расположения торговых точек, любых других важных параметров, от которых зависело, станем ли мы сами покупать в «Дикси». С каждой следующей корректировкой число «лояльных» коллег росло. И в конце концов все они превратились в клиентов «Дикси».

Так, меняя бизнес в соответствии с запросами, которые исходили изнутри, мы добились лояльности наших покупателей.

О коллегах-дегустаторах

В мире розничной торговли широко распространена практика продаж под собственной торговой маркой (private label). Это может быть как бренд вашей компании, так и любое другое уникальное название, которое не встретишь в магазинах конкурентов.

Продвижение таких товаров практически не требует от поставщика расходов на рекламу. Отсюда – их низкая, конкурентная цена, а значит, возможность повысить прибыль и лояльность покупателя.

В 2011 году привлекательность приват-лейблов в России заключалась именно в максимизации маржи. Я же избрал в «Дикси» иной путь (характерный для ведущих розничных сетей на Западе) – когда упор делается не только на стоимость, но и на качество.

Мы поставили цель, чтобы любая продукция с оранжевой буквой «Д» на упаковке (сухофрукты, консервы, молочные изделия и т. д.) как минимум не уступала лидеру рынка в соответствующей категории. Оценка производилась при помощи лабораторных исследований и «слепых» дегустаций с привлечением более ста человек. Только если хотя бы половина участников эксперимента называла товар самым приятным и вкусным из предложенных, он попадал на витрину под маркой «Дикси».

А знаете, кто выступал в роли дегустаторов? Сотрудники компании! Это стало ежедневным ритуалом – пробовать и сравнивать схожую продукцию десятков «анонимных» производителей. Спустя примерно год у нас уже были поставщики отличной продукции для каждой группы товаров нашего бренда.

Покупатель получил высочайшее качество, коллеги испытали гордость за то, что они сами, а не какие-то специалисты со стороны, обеспечили эти новые стандарты «Дикси». Общая выгода была достигнута благодаря механизму, запущенному изнутри.

«Привет, Андрей!»

В самую первую минуту пребывания в офисе «Озона» в качестве сотрудника я на входе в здание на Чапаевском переулке, 14, встретил коллегу, которого звали Андрей. Было 8.30 утра. Мы обменялись приветствиями, пожали друг другу руки. Потом я вдруг ни с того ни с сего спросил, пользуется ли он сам «Озоном» для покупок в интернете.

Андрей откровенно ответил: «Конечно нет». И сразу пояснил: «Это же очень дорого».

Как же мне повезло! В самом начале нового для себя дела я столкнулся с главным вызовом. И решение нашлось почти сразу.

Спустя две недели всем сотрудникам центрального офиса (300 человек на тот момент) был разослан адрес почтового ящика [email protected], куда надо было скидывать ссылки на сайты наших конкурентов. Если человек сообщал о наличии в другом месте интересующего товара по более низкой цене, мы обещали в течение трех часов сбить цену до того же уровня. Если же товар отсутствовал в ассортименте «Озона» – не позднее чем через сутки информировали клиента относительно того, когда этот товар будет добавлен в ассортимент.

Народ быстро смекнул, насколько это выгодно. И – произошло волшебство. Словно в цепной реакции, к сотрудникам центрального офиса один за другим стали подключаться их коллеги из региональных отделений «Озона», потом члены их семей и друзья, а в конечном итоге – вообще все желающие, когда мы повесили адрес [email protected] на своем официальном сайте.

Небольшой внутрикорпоративный эксперимент разросся до масштабов глобального инструмента управления бизнесом. То, что изначально понравилось сотрудникам компании, пришлось по душе и покупателям. А в выигрыше остались все.