Централизуя, мы создаем масштаб, который позволяет нам ставить перед собой серьезные стратегические задачи.

Пример 2. Ликвидация территориальных структур (НГДУ) на нефтедобывающих предприятиях

На протяжении почти 10 лет в российской нефтянке идут споры сторонников и противников НГДУ (нефтегазодобывающих управлений). Этот пример столь ярок и показателен, что я хочу рассмотреть его более подробно.

Российские нефтяные холдинги состоят из головной компании и производственных предприятий, в том числе добывающих. Добывающие предприятия, как правило, ведут операции на нескольких месторождениях в одном регионе. Традиционно для эксплуатации каждого месторождения создается своя территориальная структура – нефтегазодобывающее управление (НГДУ).

Руководитель НГДУ отвечает за объем добычи. В его подчинении находится главный инженер, который управляет технологическими цехами (операторы добычи, цех по закачке воды и т. д.), а также главный геолог (рис. 2.2).

Важнейшим инструментом управления добычей является арбитраж вечного спора геологов и технологов. Геологи говорят: «Закачиваем воду так-то и так-то». Технологи отвечают: «Это невозможно». Если добыча падает, технологи кивают на геологов, которые дали не те указания, а геологи – на технологов, которые не так эти указания выполнили. Опытный руководитель НГДУ выслушивает обоих, выносит суждение и выбирает то решение, которое в большей степени способствует повышению добычи.

Наверху, в администрации добычного предприятия, тоже есть и главный инженер, и главный геолог, однако их роль не столь значительна: до месторождения быстро не доедешь, а потому они не столько управляют, сколько собирают данные для головной московской компании.

НГДУ постепенно превращаются в удельные княжества. До администрации предприятия далеко, до Москвы еще дальше – вот и становится директор НГДУ полновластным хозяином, в его подчинении находятся склады запчастей, автотранспорт, кадровик, столовая для рабочих, вахтовый поселок, его личная столовая, отдельный повар. Скучно на месторождении, к тому же сухой закон – надо побаловать себя вкусной едой, да и другими развлечениями…

Первым, кто обратил внимание на непрозрачные удельные княжества НГДУ, был талантливый стратег Ходорковский. (Вы ведь согласны, что Ходорковский – настоящий стратег? Только стратег может задумать и осуществить такой грандиозный проект, как «ЮКОС», и только стратег может настолько верить себе и настолько игнорировать реальность, чтобы прийти к той развязке, которая всем нам известна.)

Стратегическая душа Ходорковского не могла смириться с раздробленностью предприятий. Тут геолог мыслит так, а тут эдак, здесь воду закачивают, а здесь не закачивают – в каждом НГДУ свои порядки, свои технологии. Где же великая компания «ЮКОС»? Где масштаб? Где индустриальные технологии?

И Ходорковский задумал грандиозную реформу: недрогнувшей рукой он ликвидировал (сначала на бумаге, а потом и в реальности) НГДУ, сосредоточив управление месторождениями в администрации предприятия (хорошо еще, что не решил управлять каждым месторождением из Москвы – с учетом информационных технологий и такое могло показаться возможным). В администрации предприятия были созданы четыре мощных технологических управления, которые напрямую командовали цехами. Геологи были централизованы, образовалась единая геологическая служба предприятия (рис. 2.3).

Замысел сулил множество выгод:

• во-первых, сокращалась численность – людей в центре требовалось меньше, чем людей, разбросанных по НГДУ;

• во-вторых, открывался путь быстрого внедрения передовых технологий и обмена опытом: если раньше в одном НГДУ были сильные геологи, а во втором – слабые, то теперь всеми месторождениями занимались лучшие геологи. Появлялась возможность внедрить единые технологические стандарты в масштабах всей компании;

• в-третьих, структура становилась более плоской. Уменьшалось количество звеньев между генеральным директором предприятия и рабочими;

• ну и, наконец, ликвидировался слой зажравшихся начальников – руководителей НГДУ, которые сидели в роскошных кабинетах, ели еду, приготовленную личным поваром, и считали себя князьями. Тоже, согласитесь, не последний по значимости результат.

Однако по мере реализации плана всплыло и множество проблем, которые не приходили в голову автору реформы:

• первое и главное: каждый конфликт между геологами и технологами (который, как уже говорилось, является основным инструментом повышения добычи), теперь стал решаться на уровне директора предприятия. Директор предприятия оказался первым в цепочке руководителей, на котором «сошлись» линии управления геологами и технологами. А у директора не так много времени, да и специфику конкретного месторождения он обычно не знает. В результате решение этих конфликтов стало затягиваться и часто оказывалось ошибочным. Начала страдать добыча;

• второе: понизилась оперативность управления. Цеха находятся в одном месте, а управления, которым они подчиняются, – в другом. Пока сигнал о проблеме дойдет наверх, пока будет рассмотрен, пока будет принято и согласовано решение – уйдет время.