Что стоит за этим стремлением построить натуральное хозяйство? Амбиции и потребность во власти? Стремление избавиться от роли вечного просителя? Или реальная ответственность за дело, стремление получить все рычаги для достижения результата? Вероятно, и первое, и второе, и третье – только пропорции от случая к случаю различаются.

Описанное стремление каждого руководителя приводит к тому, что в стихийно развивающейся организации уровень централизации оказывается довольно низким. Завод отбирает функции у центральной компании (или не отбирает, а развивает самостоятельно), цех стремится отнять функции у заводской администрации, и даже начальник участка думает о том, как бы перетащить на свой уровень какие-то цеховые полномочия… И все это продолжается до того момента, когда на топ-уровень организации приходят настоящие стратеги – и тут процесс разворачивается в обратную сторону: начинается долгая и зачастую кровавая борьба за централизацию.

Всякая война имеет какую-то цель. С какой целью стратеги ведут бой за централизацию? Можно выделить три основные цели, которые я последовательно рассмотрю.

1. Поставить организационные единицы/активы под контроль.

2. Повысить эффективность бизнес-процессов.

3. Повысить инвестиционную привлекательность компании.

Цель 1. Поставить под контроль

Весьма частая причина централизации в современной России (и не только в России) – постановка того или иного актива под контроль и борьба со злоупотреблениями.

Представим себе, что у нас есть завод и мы заподозрили руководство завода в воровстве денег посредством откатов (например, сырье закупается по завышенным ценам, а премиальная часть делится с продавцом сырья). Наиболее простой и эффективный способ борьбы с этим явлением – отобрать у завода функцию закупок.

Со временем встанет другой вопрос: как обеспечить справедливую цену при закупках централизованной службой МТО? Ответ будет таким же: раздробить функцию МТО на выбор поставщика и собственно закупки и забрать выбор поставщика из отдела МТО – например, передать эту функцию специальному тендерному комитету.

Из тех же соображений боязно доверить заводу и такое серьезное дело, как продажи (вдруг продают по заниженным ценам?), так что и эту функцию лучше забрать – например, создать отдельный торговый дом. Как бороться с кумовством и «мертвыми душами» (работник получает деньги, но в действительности не работает)? Ясное дело – нужно вывести из-под директора завода кадровую службу. Заводской расчет себестоимости, очевидно, тоже никакого доверия не вызывает – поэтому забираем в центральное подчинение экономистов. Чтобы деньги не посылали неизвестно кому, создаем в центре единую бухгалтерию. И вот мы уже лишили завод всех поддерживающих служб – нам так спокойнее: мы «залезли» внутрь завода и контролируем все, что происходит.

Естественно, начинаются бесконечные конфликты и проволочки. Директор завода ежедневно звонит и орет, что производство стоит, потому что не привезли… не набрали… не оплатили… А еще продано то, чего нет, а то, чем доверху забит склад, торговый дом продавать и не начинал… и т. д. Однако мы понимаем, что, с одной стороны, это сопротивление и директор утрирует все проблемы, надеясь вернуть отнятые функции, а с другой – никакая реформа не проходит без шероховатостей и нужно время, чтобы все отладить.

Успокоив себя этими словами, мы начинаем более внимательно всматриваться в собственно производственный процесс, который остался в подчинении директора. Первым делом нам бросаются в глаза ремонтные работы. Ремонты – самая затратная часть производства, они очень сильно влияют и на выработку, и на качество продукции, да к тому же их очень трудно контролировать. Зачем нужно столько ремонтных рабочих? Не раздуваются ли сметы ремонтных работ? Раз директор завода доверия не вызывает (а сменить его тоже нельзя, поскольку только он производство и понимает), то наиболее логичным выглядит вывод ремонтов наружу. Продолжая рассуждать в том же ключе, мы выводим из-под директора «капиталку» (капитальный ремонт зданий и оборудования). По тем же соображениям мы централизуем управление проектами в области технической модернизации… Оставлять ли под директором склады? Ладно, пока оставим… А вот транспорт точно надо забрать – а то на бензин будут деньги списывать.

Глядя на результат своих реформ, мы с удовольствием подводим под них идеологическую базу: завод у нас стал производственной площадкой, и мы дали возможность директору сосредоточиться на его центральной задаче – управлении основным технологическим процессом.

Рациональные аргументы, лежащие в основе критических замечаний президента, очевидны: бизнес-направления, имеющие поддерживающие функции, более самостоятельны, они имеют возможность прятать многие решения, они существенно менее подконтрольны, чем бизнес-направления с усеченными функциями. Раздробив управление по функциям, мы лишаем руководителей самостоятельности и тем самым повышаем степень своего контроля.