руководитель, который знает, что производственные мощности его фирмы должны быть модернизированы, вряд ли примет решение об инвестировании в новое оборудование, если его собственные доходы и управленческие способности будут оцениваться только по годовой прибыли". Морита считает, что структура мотивации послевоенного японского бизнеса была направлена на достижение целей развития, в то время как структура мотивации американского бизнеса ориентирована на индивидуальную эффективность, которая проявляется в получении быстрой прибыли. Результатом этого является не только отсутствие долгосрочного планирования в США, но и непомерно высокие зарплаты руководителей, частные корпоративные самолеты, роскошные дома и другие существенные различия между вознаграждением труда и управления. В послевоенной Японии уровень жизни топ-менеджеров и рядовых заводских рабочих различается незначительно (Морита отмечает, что американский президент дочерней компании Sony в США получает в корпорации зарплату больше, чем сам Морита получает в Sony). С другой стороны, можно отметить, что менеджеры в Японии имеют доступ к корпоративным развлекательным фондам такого размера, который не имеет аналогов ни в одной другой экономике. Национальное налоговое агентство подсчитало, что в 1979 году социальные расходы корпораций составили около ¥2,9 трлн, или $13,8 млрд. Это означает, что руководители компаний тратили $38 млн в день на выпивку, еду, гольф и подарки для своих коллег и клиентов.

 

Дело в том, что более гибкие методы оценки менеджеров в Японии способствуют более мягким, чем в некоторых других странах, отношениям между работниками и руководством, а также позволяют избежать сдерживающих факторов в сотрудничестве с другими предприятиями и государством. Такая практика в Японии появилась в результате послевоенных условий. По мнению Мориты, "в истории Японии нет ничего, что позволило бы предположить, что ровные отношения между руководством и рабочими возникли естественным путем"; довоенный японский капитализм был "жестким в своей эксплуатации труда". Послевоенное выравнивание доходов всех японцев вследствие инфляции и национальных бедствий сделало возможным относительное равенство вознаграждений, существовавшее в период высоких темпов роста, а также акцент на других показателях, кроме рентабельности, при оценке эффективности работы менеджеров. Эти социальные условия имеют значительные преимущества для Японии в конкурентной борьбе с такими странами, как США, но, очевидно, их будет очень трудно трансплантировать: хотя зарплаты американских менеджеров могут быть снижены, введение иных показателей эффективности, чем краткосрочная рентабельность, потребует революции в американской системе распределения сбережений в промышленности через фондовые рынки.

Приоритеты и социальная поддержка сотрудничества японцев могут быть не воспроизводимы в других обществах, но легко представить, что они могут быть сопоставимы, т.е. другое общество может быть способно манипулировать своими социальными механизмами, сопоставимыми с послевоенной Японией, чтобы придать приоритет экономическому развитию и создать стимулы для сотрудничества государственного и частного секторов. Если это так, то такому обществу потребуется абстрактная модель японской системы высоких темпов роста, чтобы использовать ее в качестве ориентира для своего конкретного применения.

 

Первый элемент модели - наличие небольшой, недорогой, но элитной бюрократии, укомплектованной лучшими управленческими кадрами, имеющимися в системе. Качество этой бюрократии должно измеряться не столько зарплатой, которую она может получить, сколько ее превосходством, продемонстрированным на академическом уровне и в конкурентной борьбе, желательно в лучших школах государственной политики и управления. Часть бюрократии должна набираться из числа инженеров и техников в силу характера задач, которые ей предстоит решать, но большинство должно быть специалистами общего профиля в области разработки и реализации государственной политики. Они должны иметь юридическое и экономическое образование, но желательно, чтобы это были не профессиональные юристы или экономисты, поскольку, как правило, из профессионалов получаются плохие организаторы. Термин, который лучше всего описывает то, что мы здесь ищем, - это не профессионалы, не государственные служащие, не эксперты, а менеджеры. Они должны часто ротироваться на протяжении всей экономической службы и выходить на пенсию рано, не позже 55 лет.

В обязанности бюрократического аппарата входит, во-первых, определение и выбор отраслей, подлежащих развитию (политика промышленной структуры); во-вторых, определение и выбор оптимальных способов быстрого развития выбранных отраслей (политика рационализации промышленности); в-третьих, контроль за конкуренцией в выделенных стратегических отраслях с целью обеспечения их экономического здоровья и эффективности. Для выполнения этих функций будут использоваться рыночно-конформные методы государственного вмешательства (см. ниже).

Второй элемент модели - политическая система, в которой бюрократии предоставлены достаточные возможности для проявления инициативы и эффективной работы. Конкретно это означает, что законодательная и судебная ветви власти должны быть ограничены функциями "предохранительного клапана". Эти две ветви власти должны быть готовы вмешаться в работу бюрократии и сдержать ее, когда она зайдет слишком далеко (что, несомненно, будет происходить в разных случаях), но их более важная общая функция - отгородиться от многочисленных групп интересов в обществе, удовлетворение которых исказит приоритеты развивающегося государства. В случае с интересами, которые не учитываются, отклоняются или удовлетворяются символическими способами, или от которых зависит сохранение политической системы, то политические лидеры должны заставить бюрократию служить им и манипулировать ими.

Неяпонским примером искомых отношений может служить что-то вроде отношения американской законодательной власти к Манхэттенскому проекту военного времени или к послевоенной программе разработки атомных подводных лодок. Политическая система государства развития скрыто разделяет правление и управление: политики правят, а бюрократы управляют. Но надо понимать, что бюрократы не могут эффективно править, если правящие политики не выполняют своих позитивных задач, прежде всего, создания пространства для бюрократической инициативы, не сдерживаемой политической властью.

У такого типа политической системы есть несколько последствий. Одно из них заключается в том, что группы населения, не имеющие доступа к системе, иногда выходят на улицы, чтобы привлечь внимание к своему недовольству (это произошло в Японии в 1960 г. во время беспорядков против договора о безопасности, студенческих бунтов конца 1960-х годов, демонстраций против нового токийского аэропорта и правительственного проекта строительства атомных кораблей, а также кампании против загрязнения окружающей среды промышленными выбросами). Эти демонстрации могут быть вызваны важными интересами, которые государство не может бесконечно игнорировать, или просто отражать требования участия в политической жизни. В любом случае при их возникновении политические лидеры призваны выполнять функции "предохранительного клапана", заставляя бюрократию менять приоритеты настолько, чтобы успокоить протестующих, но принимая на себя большую часть "жара" самих демонстраций. Умные политики предвидят подобные вспышки (стратегия Сато * Эйсаку при продлении договора о безопасности в 1970 году). Пока проекты развития успешны, а блага от них распределяются справедливо, политические лидеры должны быть в состоянии решать эти проблемы симптоматически. Можно также рекомендовать проекты, призванные привлечь внимание к развитию и вызвать чувство гордости за его успехи (Японская Олимпиада 1964 г., ЭКСПО-70).

Основное политическое различие между капиталистическим государством развития и коммунистической диктатурой