Инструмент

Разработка стратегии и стратегическая полная проверка – это, образно говоря, две горошины из одного стручка. Они «растут» на одних и тех же «питательных веществах»: рыночном спросе, отраслевом предложении и конкурентном преимуществе.

Можно говорить, что они являются зеркальным отображением друг друга. При разработке стратегии вы собираете микроэкономическую и конкурентную информацию и продумываете средства создания устойчивого конкурентного преимущества. При стратегической полной проверке вы анализируете ту же самую стратегию в контексте той же самой микроэкономической и конкурентной информации.

Стратегическая полная проверка (далее здесь для краткости, если не указано иное, просто «проверка») применяется прежде всего при слияниях и поглощениях (см. инструмент 60). Без тщательного оценивания рыночного, отраслевого и конкурентных рисков, в условиях которых действует целевой объект, приобретающая сторона сталкивается с риском слишком большой переплаты за приобретение контроля над целевым объектом. Наказание за неправильным образом проведенную полную проверку может быть катастрофическим. Спросите у акционеров RBS (или Lloyds TSB), насколько хорошей была идея купить ABN AMRO (или соответственно HBoS).

Но эта проверка может быть проведена и конструктивно, т. е. быть использована как средство контроля за процессом разработки стратегии. Подходите к этому процессу как к своего рода производственному цеху, изготавливающему по разовому заказу крупный предмет капитального оборудования. Тогда такая проверка становится подразделением, контролирующим качество, которому поручено проверять, соответствуют ли получающиеся результаты запланированным.

Это оборудование и такая стратегия должны соответствовать цели: результат должен быть таким, за который рынок готов платить, и отличаться от того, что предлагают конкуренты. Если этого не будет, продукт нужно снова отправить в цех, где его доведут до нужного качества.

Как пользоваться этим инструментом

При проведении проверки необходимо получить ответы на один фундаментальный и на один дополнительный вопросы.

Фундаментальный вопрос формулируется так: добьется ли эта фирма скорее всего своих плановых показателей в течение следующих нескольких лет? Дополнительный: перевешивают ли возможности по достижению плановых показателей те риски, с которыми столкнется фирма?

Ответ на дополнительный вопрос вы получите при объяснении инструмента 83. Для получения ответа на фундаментальный вопрос вам необходимо рассмотреть свою стратегию в ходе подготовки к планированию с учетом рыночного контекста.

На протяжении всего процесса разработки стратегии вас призывают ее формулировать в контексте микроэкономики, в которой функционирует ваша фирма. Настало время посмотреть, насколько хорошо вы прислушались к этим рекомендациям.

Начните с ваших прогнозных значений доходов. Вам нужно проверить, согласуются ли они с вашими допущениями о росте рыночного спроса и вашей будущей конкурентной позицией.

Для каждой своей бизнес-единицы составьте таблицу, подобную той, которая приведена в табл. 82.1, насчитывающей не менее восьми столбцов, хотя их число может достигать (предпочтительно их добавлять до тех пор, пока вы не решите, что их стало достаточно, и любые следующие дополнения будут только сбивать с толку) и 14 (дополнительные шесть показаны курсивом). Вот что в них должно быть отражено.

1. Основные продуктовые/рыночные сегменты.

Продажи

2. Объем продаж за самый последний год, а также, может быть:

а) заложенный в бюджете объем продаж на следующий год;

б) объем продаж за предыдущий год;

в) объем продаж за год до предыдущего;

г) темпы роста продаж (проценты/год) за последние три года;

д) темпы увеличения рыночного спроса в номинальных показателях за последние три года.

Рыночный спрос

3. Прогноз увеличения рыночного спроса в номинальных показателях в течение следующих трех лет (обратите внимание на то, что в нижнем ряду не указывается ничего, поскольку вы составляете прогноз для конкретного сегмента, а не в целом; это относится и к столбцу 4).

4. Средний рейтинг конкурентной позиции вашей фирмы (по шкале от 0 до 5) в этом сегменте в течение следующих трех лет или ее текущий рейтинг в этом столбце и в следующем:

а) ее вероятный рейтинг через три года с указанием того, как это повлияет на стратегию.

Прогнозы по продажам

5. Запланированный в вашей фирме объем продаж через три года.

6. Запланированные в вашей фирме темпы роста объема продаж через три года.

Перспективы для того, кто вас поддерживает

7. Насколько достижимы запланированные показатели? Проанализируйте запланированный объем продаж в контексте динамики рынка с точки зрения инвестора (и в конечном счете того, насколько достижима цифра запланированного объема продаж для бизнеса, которая показывается в нижней строке).

8. Наиболее вероятный объем продаж у вашей фирмы: тот объем, который ваш инвестор скорее будет готов поддержать деньгами.

Ваш инвестор в первую очередь обратит внимание на рассогласование в цифрах, если оно будет. В целом, ваши прогнозы по продажам в каждом сегменте должны быть согласованы:

• с зафиксированной в документах динамикой роста продаж;

• перспективами рыночного спроса;

• вашей конкурентной позицией, как текущей, так и через несколько лет.

Любые нестыковки следует обосновать.

Если зафиксированная в документах динамика роста в сегменте высокая и ваша конкурентная позиция прочная, особенно если она к тому же и улучшается, ваш инвестор может ожидать, что ваши прогнозы по продажам ceteris paribus (при прочих равных условиях) превысят рыночный спрос, что приведет к увеличению рыночной доли.

Если же ваши зафиксированные результаты невысоки и/или ваша конкурентная позиция в настоящее время хорошая, но за ее сохранение нужно бороться, а ваши прогнозы продаж при этом перевешивают рыночный спрос, ваш инвестор будет обеспокоен очевидным несоответствием и захочет узнать, чем оно объясняется.

Таблица 82.1

Анализ доходов с учетом рыночного контекста

Может ли ваша стратегия, разработанная для упрочения вашей конкурентной позиции, поддержать обоснованность вашего прогноза? Является ли она надежной?