групп в Нью-Йорке. – Задача состояла в том, чтобы начать измерять и понимать нашу клиентскую базу и печатать книги продуманно. Главная цель была стать более эффективными, сократить возвраты и в конечном счете не оставаться с кучей лишних запасов». Они собирают данные от своих клиентов, как розничных, так и оптовых продавцов, загружают их в свое хранилище данных и составляют на их основе различные отчеты. «Сегодня, по сравнению с тем, что было, скажем, пятью или десятью годами ранее, мы гораздо лучше понимаем, что на самом деле происходит на рынке. И это, в свою очередь, определяет наши решения».

Команда Дона пытается получить более глубокую информацию о вероятном уровне спроса, чем мнение их основного покупателя, розничного или оптового продавца, чтобы иметь собственное представление о потенциальном потребительском спросе и использовать его в качестве основания для оценки заказов от розничных и оптовых продавцов – для оценки их оценок, так сказать. «В широком концептуальном смысле мы видим, что происходит на уровне конечных потребителей, а не на уровне спроса наших покупателей. Потому что мы четко видели: наши потребители принимают свои собственные решения, и эти решения иногда хорошие, а иногда плохие». Традиционный способ ведения бизнеса издательствами состоит в том, что они поставляют то, о чем просят их покупатели, – если розничный и оптовый продавец хочет это, издательство предоставляет им желаемое. «Сейчас мы делаем по-другому, мы говорим: „Послушайте, ребята, вам это не нужно“, если наши данные подтверждают это».

Дон и его команда разработали множество моделей для разных видов книг, для отдельных авторов и для различных розничных продавцов и каналов розничной торговли – романы, детективы, биографии знаменитостей, Barnes & Noble, Borders, Amazon, магазины смешанного ассортимента, учреждения и т. д., – и они используют их для предсказания паттернов продаж новых книг в различных торговых точках. Он приводит в пример биографию известной кинозвезды, которую они недавно опубликовали. Это была большая книга, одно из главных их изданий. Они выпустили 125 000 экземпляров, и она на первой же неделе попала в списки бестселлеров. Их покупатели сразу же вернулись и сделали дополнительные заказы, но, по оценкам Дона и его команды, срок жизни этой книги должен был быть коротким, а спрос достиг пика, поэтому они решили не допечатывать. У них был кое-какой запас, который они распределили так, как, по их мнению, было честно и разумно. «Поэтому, хотя некоторые из наших клиентов требовали еще, мы не поддались. Как оказалось, сквозные продажи были довольно хорошими, потому что соответствовали прогнозируемой кривой для биографий знаменитостей». Они знали, что окно для такого рода книг обычно очень узкое и что они быстро начнут получать возвраты, поэтому могли планировать использование возвратов для выполнения некоторых дополнительных заказов, тем самым снижая риски, связанные с быстрой допечаткой.

Конечно, это работает не для всех книг: «Все, очевидно, зависит от книги, от жанра и от рынка; нужно смотреть на каждую отдельную книгу, нельзя делать широкие обобщения». Дон соглашается с тем, что в некоторых случаях имеет смысл использовать традиционную модель дистрибуции. «Иногда ты готов к более высоким возвратам книги – это как игра в кости. Ты хочешь дать книге шанс. Поэтому в некоторых случаях ты говоришь: „Хорошо, мы согласны, книга может иметь огромный успех, это трудно сказать сейчас“, и дальше внимательно следишь. В бизнесе нужно рисковать». Но есть и другие книги, которые распространяются мало и продаются в основном через Amazon и другие интернет-магазины или через специализированные книжные, и все же некоторые клиенты заказывают 200 или 300 экземпляров и распространяют в нескольких магазинах, где они стоят на полках корешками наружу, а затем 85 процентов их возвращается. «Видя подобное, мы говорим: „Ребята, не покупайте эти 200 экземпляров, мы поставим их вам, если вы дотком“, потому что доткомы – наши нишевые клиенты, и мы не хотим отказываться от них».

Хотя разработка моделей для предсказания потребительского спроса и прогнозирования розничных продаж может давать издательствам эффективные инструменты для снижения возвратов и уменьшения неэффективности цепочек поставок, у нее также есть свои риски. Вполне можно потерять некоторые продажи из‐за того, что книги недоступны в ключевых точках продаж, когда спрос высок, и резкое прекращение поставок может даже помешать книге пойти вверх. «Сложность здесь в том, – сказал один главный операционный директор, который тратит много времени на решение этой проблемы, – что никто точно не знает, сколько книг нужно иметь в наличии в розничных магазинах, чтобы продавать больше книг. Другими словами, если положить в магазине один экземпляр, он, скорее всего, затеряется и вы его не продадите, если только кто-то не будет искать эту конкретную книгу. Если вы выложите 30 экземпляров, книга будет как бы говорить: „Эй, посмотри на меня“, и у этого есть маркетинговая ценность. Но никто точно не знает, продашь ли 20 экземпляров, выложив 30, и продашь ли 2 экземпляра, выложив 20. Никто точно не знает, как устроена эта математика». Учитывая эту неопределенность, многие в издательствах настаивают на том, чтобы отгружать больше, а не меньше, потому что чем более заметна книга в торговых точках и чем ее больше, тем больше вероятность ее продажи. Кроме того, все крупные издательства массовой литературы находятся под огромным давлением в связи с необходимостью достижения амбициозных целей продаж, что создает дополнительный стимул для отгрузки как можно большего количества книг – стимул, который становится все сильнее по мере приближения конца финансового года. Спрос на ежегодный рост прибыли обычно побуждает крупные издательства максимально увеличить отгрузку и выполнять заказы своих клиентов как можно быстрее, но за использование этой традиционной модели дистрибуции приходится платить высоким объемом возвратов, который оказывает понижающее давление на маржу.

Оптимизация цепочки поставок и способность прогнозировать потребительский спрос являются важными шагами на пути к решению проблемы возвратов, но это просто латание дыр. «Физическая сторона бизнеса сегодня столь же слаба и неэффективна, как и 15 лет назад, – прокомментировал один главный операционный директор, который присоединился к большому издательству в середине 1990‐х годов и с тех пор большую часть времени занимается решением этой проблемы. – Так что, хотя появились гораздо лучшие технологии и намного более полная информация, в конце концов мы все еще печатаем миллионы книг, которые никогда не покидают склад, потому что на них нет спроса, и отгружаем миллионы книг, которые возвращаются и отправляются в макулатуру. Так что цикл устроен не очень хорошо». Учитывая существующие структуры и сложившиеся практики ведения дел в массовом книгоиздании, мы видим, что у этой проблемы нет простого решения.