В своей чрезвычайно популярной книге «Конкурентная стратегия» Майкл Портер предупреждает нас об опасности «споткнуться посредине», где-то между стратегией «лидерства в области затрат» (которая приравнивается автором к механистической мощи рутинной продуктивности) и стратегией «дифференциации» (включая основополагающий упор на качество или новаторство)[188]. Но тогда как же Toyota умудряется производить такие высококачественные автомобили при сравнительно невысоких затратах? Как ей удалось не «споткнуться посредине»?

Я считаю, что предостережение Портера основано на точке зрения, которая превалировала в американских управленческих кругах в XX в. и которая отображена и в моих идеях о конфигурациях. Она заключается в том, что если организация предпочитает ту или иную ориентацию, то остальные направления непременно пострадают. Так, если верх берут эксперты в области производительности, обязательно понизится качество; если первенство захватывают разработчики новаторских продуктов, снижается производительность производственных операций и т. д. Это действительно так, если рассматривать организации просто как набор разных видов деятельности – этакий портфолио продуктов, функций и т. д. Однако когда ее «скелет» держится на идеологии, организация начинает жить собственной сложной жизнью, и представленная выше точка зрения к ней уже неприменима.

Люди, работающие на американских автомобилестроительных конвейерах, долгое время имели все основания считать себя лишь винтиками бюрократических машин. Действительно, даже в рамках административной структуры General Motors сегодня не стихают стенания по поводу ужасного влияния на инженерное решение ее продуктов, которое оказало пребывание на посту главного исполнительного директора этой фирмы целого ряда руководителей-финансистов. Но если говорить о Toyota, то создается впечатление, что, даже если вы просто подметаете пол в цехах, вы ни в коем случае не занимаетесь лакейским трудом, не влияющим на общие результаты деятельности компании; напротив, все, что вы делаете, – ваш неоценимый вклад в ее достижения. Не потому ли, что рабочим здесь позволено при необходимости останавливать конвейер по своему усмотрению? Ко всем и к каждому в компании относятся как к людям, которые имеют право принимать решения, если они идут на благо организации. Наверное, единственное, что «споткнулось» в случае с Toyota, – это традиционная западная теория менеджмента!

Наполнение конфигурации идеологией может смягчить последствия заражения; а если говорить о комбинациях форм, то сильная идеология позволяет смягчить эффект раскола. Противоречивые силы в таких организациях не просто терпят, но и уважают, хотя, конечно, без особого энтузиазма: «Этот старина Джо, ну тот, из инженерного подразделения, такой чудак. Мы, бухгалтера, не перестаем ему удивляться. Но ведь без него компания была бы уже не та и не работала бы так, как сейчас». Или, например, музыканты симфонического оркестра уважают своего дирижера и терпят его руководство, потому что знают: вместе они создают прекрасную музыку.

Однако идеология способна сделать нечто более значительное, чем примирение противоречащих сил, проявляющихся в разных частях организации: она может заставить эти силы проявиться непосредственно в людях. Вместо того чтобы строить исследовательскую лабораторию где-то в пригороде в надежде, что со временем она заразит новаторством всю систему, каждый человек в организации обязуется заниматься новаторством, выполняя свою повседневную работу, как, например, это делается в кружках качества, распространенных в Японии. Или возьмем другую ситуацию: контролем в идеологической новаторской организации занимается не несчастный бедняга-инспектор, стыдливо прячущийся в уголке во время собраний; в ней даже от самых творческих исследователей ожидают, что вопросы затрат и продуктивности не будут оставлены ими без внимания. Этим, судя по всему, объясняется столь толерантное отношение к жестким системам контроля, характерным для таких компаний, как 3М или Hewlett-Packard. Выражаясь метафорически, нетрудно обмениваться шляпами в организации, где все они украшены одинаковыми эмблемами!

В общем и целом, идеология – штука просто замечательная! К сожалению, невзирая на обещания консультантов, создать желательную для организации идеологию очень и очень нелегко – это вовсе не очередной технологический фрукт, который так просто сорвать с дерева управленческих систем. Как писал Карл Вейк: «Корпорация не имеет культуры. Корпорация – это и есть культура. Именно поэтому в ней так трудно что-нибудь менять»[189]. Факт остается фактом: легких методик для создания идеологии не существует; тут вы не найдете пяти простых этапов, которые непременно приведут к улучшению культуры в организации. Идеологии формируются медленно и постепенно благодаря терпеливым и свято верящим в свои идеи лидерам, которым удалось найти интересные миссии для своих организаций и которые искренне заботятся о людях, воплощающих эти миссии в жизнь.

С моей точки зрения, важнейшим ингредиентом в данном рецепте является именно искренность. Я убежден, что здесь действует своеобразное психологическое правило менеджмента. Оно гласит, что работники, потребители и каждый, кто хоть как-то связан с менеджментом, – независимо от того, насколько они совместимы психологически, – может определить, когда руководство искренне, а когда просто ловко жонглирует нужными словами.

В лучшем случае вышеупомянутые пять этапов формирования культуры позволяют создать тонкий «культурный» слой, который начисто смывается при первом же политическом шторме. Однако обычно нет и этого; напротив, зачастую разрушается то, что осталось от идеологии, существовавшей в компании в прошлом. Действительно, любой из многочисленных и довольно простых «новейших» методов менеджмента может сделать это с невероятной эффективностью. Вот всего несколько примеров: «сосредоточьтесь на основных показателях прибыли, будто вы делаете деньги, умело управляя ими»; или «постоянно перемещайте менеджеров с места на место, чтобы они не разбирались досконально ни в одном вопросе, кроме самого менеджмента»; или «нанимайте и увольняйте работников так же, как вы покупаете и продаете станки и машины (ведь все это не что иное, как ваше портфолио инвестиций)».

Но всегда ли идеология так полезна и замечательна? Ответ на этот вопрос нам подсказывают стрелки, которые вы видите в нашем пятиугольнике. Хотя стрелки, относящиеся к идеологии, образуют вокруг организации нечто вроде защитного ореола, тот факт, что все они направлены внутрь, означает, что при отсутствии других сил, способных их сбалансировать, они тоже могут выйти из-под контроля: их четкая направленность внутрь со временем приведет к направленному внутрь взрыву.

Раньше я уже говорил, что сильная идеология заставляет людей в организации обращать свой взор к руководству. Слишком активное и жесткое руководство – и организация теряет связь с контекстом, замыкается в себе. Даже ее способность к новаторству может превратиться в источник проблем, поскольку инновации будут направлены на совершенствование устаревших стратегий, прочно укоренившихся в идеологии и потому непреложных. Чтобы признать возможные негативные последствия идеологии, нам вовсе не потребуется обращаться к таким экстремальным примерам, как религиозная секта Джонстауна. Всем известны компании с сильными культурами, которые, подобно птице из поговорки, летают по все сужающейся спирали до тех пор, пока не запутываются в собственном хвосте![190]