Конечно, эти две каталитические силы должны взаимодействовать друг с другом постоянно. Я лично убежден, что в большинстве случаев предпочтительнее будет объединяющий эффект идеологии: благодаря ему организация может выполнять свою миссию, используя свой потенциал в полной мере. Однако периодически просто необходима и разъединяющая сила политики: без нее сложно внедрить изменения, которым препятствует превалирующая в организации идеология.

В этой заключительной, обобщающей главе, посвященной организациям, осталось обсудить еще один важный момент – компетентность. Что делает организацию эффективной? Этот вопрос всегда был одним из труднейших в организационной теории, но я не намерен уделять ему здесь много времени. Ведь, по сути, вся эта часть, да и вся книга посвящены именно этому вопросу. Я действительно хочу завершить главу кратким обзором разных точек зрения на организационную эффективность, представленных в ходе нашего обсуждения, которые далее даны в виде ряда гипотез и предположений.

Первая гипотеза – конвергенция. В данном случае действует девиз «единственный наилучший способ», зрительным образом этой гипотезы может послужить линза. Существует один правильный взгляд на организацию и, следовательно, единственный способ создания ее эффективной структуры. Как мы видели, этот подход обычно ассоциируется с механистической формой. Хорошая структура в таком случае – структура с жесткой иерархией власти, с небольшой нормой управляемости (не более шести человек), с активным применением стратегического планирования, ИСУ и всего того, что на данный момент пользуется огромной популярностью среди рационализаторов.

Конечно, образ мышления, основанный на концепции «единственного наилучшего способа», не всегда приводит к созданию механистической конфигурации. В книге «В поисках совершенства» (Вильямс, 2005) Том Питерс и Роберт Уотерман пишут, что основой успеха любой организации является идеология[192]. Мы какое-то время были согласны с этим утверждением, однако позднее указали и на негативный эффект, который может иметь идеология в организации. (В сущности, Питерс и Уотерман в своей книге вообще уделили мало внимания потребности в стратегическом обновлении, сосредоточившись на том, как идеология способна обеспечить организации совершенство в области операций.)

Таким образом, хотя полностью отказаться от этой гипотезы мы не можем – некоторые вещи действительно должны делаться в большинстве, если не во всех организациях, – эту идею надо принимать только как общую, родовую тему. В XX в. общество уже заплатило огромную цену за образ мышления, основанный на выборе «единственного наилучшего способа», – за то, что наши организации были втянуты в погоню за модными методиками и инструментами, оставляя на обочине действительно функциональные средства. Нам нужно научиться видеть не только очевидное; следовательно, необходимо выйти за рамки гипотезы о пользе конвергенции.

Помимо конвергенции существует еще гипотеза согласованности. Тут действует девиз «все зависит от обстоятельств»; ассоциируется со шведским столом. Эта концепция была предложена в организационной теории в 1960-х гг. Она предполагает, что управление организацией напоминает выбор блюд на этаком заполненном разными яствами столе – немного того, немного этого, все выбирается согласно конкретным потребностям обедающего. Таким образом, организационная эффективность становится вопросом согласованности внутренних атрибутов, к которым относятся как к своего рода портфолио, а также разных ситуативных факторов. Предположения относительно организационной эффективности, описанные в главе 6, – какие атрибуты структуры больше всего подходят для крупной организации, стабильность среды, уровень автоматизации технических систем и т. д., – были представлены именно в духе этой точки зрения на эффективность организаций. Гипотеза согласованности, несомненно, стала большим шагом вперед, но очень полезной и совершенно правильной ее считать нельзя. В конце концов, всем известно, что шведский стол зачастую заставлен весьма странным набором блюд и продуктов.

В результате была предложена гипотеза конфигурации, которая и стала основой для всех семи предыдущих глав этой части нашей книги. Девиз этого подхода звучит так: «Объединим все в единое целое»; ассоциируется с игрой в пазлы, а основные поборники – исследователи-объединители. Стройте свою организацию, как будто вы складываете головоломку, стараясь уложить отдельные кусочки в гармоничную, связную, согласованную картину. Вне всяких сомнений, у нас есть весьма убедительные причины верить, что организации в значительной мере преуспевают потому, что они последовательны и согласованны в том, что делают; очевидно, так ими намного проще управлять. Концепция конфигурации впервые появилась в нашем обсуждении как структура, затем превратилась в ситуацию, потом – во власть, и наконец, все эти явления были объединены и вплетены в культуру организации. Однако, как мы с вами уже убедились, гипотеза конфигураций тоже имеет ограничения.

Если объединителям обычно очень нравится гипотеза конфигурации, разъединители предпочитают гипотезу противоречия. Основным лозунгом тут может стать управление диалектическим, динамическим напряжением; девизом – нечто вроде «каждому свое»; визуальным образом – перетягивание каната. Разъединители указывают нам на распространенные случаи комбинаций и преобразований, в которых организациям приходится управлять противоречащими друг другу силами. В то время как люди, предпочитающие подход, основанный на конвергенции, бурно аплодируют идеологии и даже политике (отмечая, что наилучшими способами являются соответственно сотрудничество или конкуренция), разъединители отвечают им, что эти две силы сами по себе противоречивы, а следовательно, ими необходимо управлять как диалектическими силами. Это очень важная гипотеза, которая в совокупности с гипотезой конфигурации (в их собственном динамическом напряжении), несомненно, необходима для объяснения природы организационной эффективности. Но и ее нельзя считать абсолютно достаточной.

Поистине великая организация выходит за пределы конвергенции, согласованности, конфигурации и противоречия, базируясь на них во имя достижения чего-то большего. В такой организации почитают гипотезу созидания. Ее сила в творчестве; ее девиз «постигни свою суть»; ее образ – игра в лего. Наиболее интересные организации существуют на самой грани, очень далеко от логики традиционных организаций, т. е. там, где, по утверждению Р. Рафаэля[193], и в области биологии встречаются наиболее богатые, разнообразные и интересные формы жизни (на границе между морем и сушей, на краю лесной чащи и т. д.). Эти организации изобретают новые подходы, способные решить назревающие проблемы, и благодаря этому обеспечивают всех нас новыми способами действия в мире организаций. Их эффективность зависит от двух вещей, которые мы настойчиво пропагандировали на протяжении всей этой книги: максимально полного понимания мира организаций и склонности творчески использовать эти знания[194].