Никто не говорил, что следовать принципу абсолютной честности легко. Иногда, особенно новичкам, которые еще не привыкли, честная оценка кажется, скорее, нападением. Оцените ситуацию с более высокого уровня и сосредоточьтесь на более масштабной картине. Предложите сотруднику, которого вы оцениваете, сделать то же самое.

a. Точность и доброта – это одно и то же. Добрая, но неточная оценка вредит не только самому сотруднику, но и всей компании в целом.

b. Помещайте похвалу и критику в контекст. Полезно пояснять, насколько конкретная ошибка или слабое место повлияет на общую оценку продуктивности сотрудника. Однажды я похвалил нашего нового аналитика за отлично выполненную работу и его способности. Это была весьма позитивная изначальная оценка. Несколько дней спустя я услышал, как он довольно долго болтал о чем-то, не относящемся к работе, поэтому предупредил его о проблемах, которые неизбежно возникнут и у него, и у компании, если он будет постоянно терять столько времени впустую. Впоследствии я узнал, что он воспринял это как предупреждение, что его хотят уволить. Мои слова, что ему следует сосредоточиться на работе, никак не повлияли на мою общую оценку его результативности. Если бы я точнее сформулировал свое замечание, он смог бы понять меня правильно, учитывая более широкий контекст.

c. Думайте о точности оценки, а не о последствиях. Часто сотрудник, получивший критическое замечание, начинает думать о последствиях этой критики, а не о том, что представляет собой объективная реальность. Это ошибка. Как я объясню далее, если смешивать «что» и «что с этим делать», процесс принятия решений будет не слишком эффективным. Помогите другим, дав обратную связь в такой форме, чтобы было очевидно, что вы просто стремитесь понять, что на самом деле правда. Решение, что с этим делать, – это отдельный вопрос.

d. Проводите оценку тщательно. Люди – ваш главный ресурс, а объективность – основа высокого качества, так что проводите оценку персонала максимально точно и тщательно. Это требует времени и обмена мнениями. Ваша оценка эффективности ответственных лиц должна основываться не на том, делают ли они что-то по-вашему, а на том, делают ли они это хорошо. Будьте честны, оставьте предубеждения, прислушивайтесь к мнениям компетентных, честных людей, попытайтесь понять, почему кто-то придерживается иной точки зрения. Не будьте слишком самоуверенны в своих оценках, вы тоже можете ошибаться.

e. Учитесь не только на ошибках, но и на успехах. Принцип абсолютной честности не требует, чтобы вы указывали только на ошибки. Отметьте хорошо выполненную работу и причины успеха. Это усилит действия, которые привели к результату, и станет образцом для тех, кто учится.

f. Подавляющее большинство людей склонны считать то, что они сделали или делают, более важным, чем это есть на самом деле. Если опросить всех сотрудников компании, каков их личный вклад (в процентном отношении) в успех компании, то итоговая цифра получится около 300 %[89]. Такова объективная реальность, и это показывает, почему вы должны точно соотносить конкретные результаты с действиями конкретных людей. В противном случае вы никогда не узнаете, кто за какой участок работы нес ответственность; хуже того, вы можете совершить ошибку, поверив людям, которые незаслуженно приписывают себе достижения.

Самое большое, что вы можете дать другим, – это помочь им добиться успеха. Возможность достичь чего-то самостоятельно, а не просто получить то, чего они добиваются, сделает их сильнее.

Похвалить человека несложно, но это не заставит его выйти из зоны комфорта. Указать на его ошибки и слабости, чтобы он понимал, на что ему следует обратить внимание, сложнее. Это неблагодарное занятие, но оно приносит больше пользы в перспективе. Хотя новые сотрудники в итоге оценят вашу стратегию, с самого начала им обычно бывает сложно это понять. Чтобы действовать эффективно, следует постоянно и четко объяснять логику ваших действий.

a. Хотя многие предпочитают похвалу, объективная критика приносит больше пользы. Возможно, вы слышали выражение: без боли нет результата. По мнению психологов, наиболее серьезные изменения личность человека претерпевает под влиянием боли от ошибок, которые он никогда не захочет совершить снова, – так называемое состояние «достичь дна». Так что не сомневайтесь, что и вы сами, и окружающие вас нуждаются в подобном опыте.

Несомненно, важно хвалить людей за то, что у них получается хорошо, но еще важнее указывать им на их слабости, чтобы они могли их проанализировать.

Проблемы отнимают много времени. Их нужно выявить, понять и найти решение, а процесс, протекающий без накладок, требует меньше внимания. Вместо того чтобы праздновать успех, мы концентрируемся на том, что еще нужно улучшить, именно поэтому мы стали успешными.

Анализируйте то, что вы узнали о сотрудниках, чтобы понять их образ мышления и действий и поручить им выполнение задач, с которыми они справятся лучше всех.

a. Формируйте свое представление на основе конкретных данных. Составьте объективную картину на основе имеющегося у вас массива информации. Слишком многие оценивают других людей, не опираясь на конкретные данные. Когда у вас есть вся та информация, которой мы обладаем в Bridgewater – «точки» (dots), записи совещаний и тому подобное, – вы можете и должны на нее опираться и выводить закономерности. Но даже без этих инструментов, на основе показателей разных тестов и мнений других людей вы можете составить более полное представление о сотруднике, а также проанализировать его прошлый опыт.

b. Учитывайте «точки». Каждое наблюдение за человеком потенциально помогает узнать что-то полезное о том, как он действует. Как я уже говорил ранее, эти наблюдения я называю «точками». «Точка» – это информация о действии человека в совокупности с вашим суждением о его поступке или решении. В подавляющем большинстве случаев мы держим свои наблюдения и мнения при себе. Однако я уверен, что, если собирать их системно и думать о будущем, они будут чрезвычайно полезны для составления объективного общего представления о человеке.

c. Не переоценивайте «точки». Помните, что «точка» – это всего лишь информация. Она важна не сама по себе, а в контексте всех данных. Воспринимайте каждую отдельную «точку» как выход отбивающего на биту в бейсболе. Даже отличный отбивающий может сделать три страйка подряд, то есть не попасть по мячу или отбить его в фал[90], и было бы глупо оценивать его по одному выходу на позицию. Поэтому ведется такая статистика, как среднее количество отбивания на бите (AVG) и процент попаданий на базу.