Оба заинтересованных руководителя должны быть едины во мнении, что перевод сотрудника на новую должность будет способствовать более полному использованию его потенциала. Руководитель, желающий взять сотрудника на новую позицию, не должен дестабилизировать ситуацию. Неформальное общение, чтобы узнать, заинтересован ли сотрудник в предложении, не возбраняется, но не следует разворачивать активный рекрутинговый процесс, пока не достигнуто согласие с действующим руководителем этого человека. Момент перехода на новую позицию должен определить действующий руководитель после консультации со всеми заинтересованными сторонами.

a. Прежде чем перейти на новую позицию, сотрудник должен выполнить свои обязательства. Переход на новую должность всегда должен происходить постепенно и последовательно, если только в ином нет острой необходимости (например, когда сотрудник лучше всего подходит для выполнения работы, к которой требуется приступить немедленно). В компании, которая динамично развивается и где люди должны открыто высказывать свое мнение, вполне естественно, всегда существует множество возможностей для перехода на новую должность. Однако если все сотрудники начнут перепрыгивать с одной должности на другую, не выполняя при этом взятые на себя обязательства, получившийся хаос окажется губительным для руководителей, корпоративной культуры компании и самих сотрудников, потому что они не смогут проверить свою способность доводить задачи до завершения.

Сотруднику следует провести не меньше года в своей должности, прежде чем заводить разговор о другой позиции. Тем не менее не считайте это непреложной истиной – все зависит от конкретных обстоятельств.

В любых отношениях наступает момент, когда приходится принимать решение, подходите ли вы друг другу. Так происходит в личных отношениях и в любой компании, которая придерживается высоких стандартов качества. В Bridgewater мы знаем, что не можем идти на компромисс в том, что касается основных правил нашей корпоративной культуры. Так что, если за приемлемое время человек не научился действовать в рамках наших требований абсолютной честности и предельной прозрачности, нам приходится с ним расстаться.

Подавляющее большинство людей попадают в водоворот происходящих с ними событий и плывут по течению. А успешные поднимаются над этим водоворотом так, что видят существующие причинно-следственные связи. Этот более высокий уровень позволяет им рассматривать себя и окружающих как механизм и дает понимание, кто способен или не способен справиться с определенной задачей и как люди могут взаимодействовать, чтобы добиться оптимального результата.

Теперь, когда вы узнали наилучшие подходы к двум ключевым компонентам вашего механизма – культуре и людям, – я хочу остановиться на принципах управления этим механизмом и его совершенствовании.

В следующей главе я объясню принципы мышления более высокого уровня, с помощью которого вы сможете создать концепцию компании как механизма. Это не просто умственный эксперимент: эта концепция оказывает важное практическое влияние на то, как вы управляете командой, распределяете функции, ответственность и рабочие задачи.

В главе 10 я покажу, как применить этот подход к организационной структуре на самом высоком уровне.

После того как вы поняли, как создать механизм и управлять им, следующая задача – понять, как его можно улучшить. Мы делаем это при помощи процесса из пяти этапов, который я уже описывал ранее: 1) ставим цели; 2) выявляем проблемы; 3) анализируем эти проблемы, чтобы понять их причины; 4) разрабатываем план, чтобы справиться с этими проблемами; 5) делаем все необходимое. Возьмите любую известную вам компанию, и вы увидите, что она с тем или иным успехом проходит эти стадии развития. В мире полно компаний, которые когда-то были успешными, но затем сошли с Олимпа, когда их изначально высокие стандарты перестали соответствовать ожиданиям, а руководство не смогло адаптироваться к ситуации, заменив людей и план действий. Справедливости ради, есть редкие примеры компаний, которые непрерывно меняют себя и добиваются новых высот.

В следующих главах я расскажу, как «Пять шагов» работают в компании и что вы должны сделать для максимальной их эффективности. Оценивайте механизм, как это делал бы инженер: сравнивайте полученный результат с целью и постоянно меняйте людей и образ действий, чтобы добиться лучшего результата. Важнее всего то, что вы должны «дирижировать» сотрудниками. От того, насколько хорошо вы это делаете, будет зависеть ваш успех.

Наконец, две главы будут посвящены принципу меритократии идей и его действию в повседневной жизни и на стратегическом уровне. В главе 15 рассматривается важность систематизации и инструментов, чтобы принцип меритократии был реализован должным образом. В главе 16 я объясню, что, хотя изначально я недооценивал важность руководства и контроля для эффективной работы компании в долгосрочной перспективе, когда я отошел от операционного управления, я вывел ряд важных принципов, каким должен быть менеджмент в условиях меритократии идей.

Неважно, чем конкретно вы занимаетесь, на высшем уровне вы просто устанавливаете цели и разрабатываете механизмы для их достижения. Я выстроил механизм, которым стала компания Bridgewater, благодаря постоянному сравнению фактических итогов с ментальной картой тех результатов, которых должен достигать этот механизм, и его совершенствованию с учетом этого.

Рекомендации по постановке целей, которые я давал в части, посвященной жизненным принципам, в равной степени применимы к целям компании и персональным. Я не скажу ничего нового о том, как вам устанавливать цели для компании. Хотя подчеркну, что при управлении ею вы и люди, с которыми вы работаете, должны четко понимать, как ваши операционные цели – будь то снижение себестоимости производства продукции, повышение степени удовлетворенности сотрудников, помощь конкретному числу нуждающихся и так далее – соотносятся с вашими масштабными целями и ценностями.

Каким бы качественным ни был план действий, у вашего механизма будут возникать проблемы. Это неизбежно. Вы или другой хороший механик должны уметь определить эти проблемы и залезть «под капот», чтобы диагностировать причины. Вы или тот, кто проводит диагностику проблем, должны понимать, что представляют собой части механизма – люди и план действий – и как они взаимодействуют в работе на результат. Самая важная составляющая – это люди, так как всё, включая план действий, исходит от них. Пока у вас не сложится четкого понимания этого механизма с более высокого уровня – вы должны уметь визуализировать все его составляющие и то, как они работают вместе, – вы неизбежно будете допускать ошибки в диагностике и не сможете реализовать свой потенциал.