Те бизнес-предприятия и организации, которые полагаются на модели новой власти, совсем не обязательно с готовностью принимают ценности новой власти, которые мы рассмотрели в данной главе. Собственно говоря, мы наблюдаем разные сочетания ново- и старовластных моделей и ценностей, отражающие разные стратегии выживания и успеха. Можно лучше разобраться в работе многих преуспевающих (а заодно и некоторых более незадачливых) организаций нашей эпохи, применяя так называемый нововластный компас.

По горизонтальной оси обозначено, какие ценности исповедует организация — нововластные или старовластные. Вертикальная ось учитывает, какой модели она придерживается — нововластной (выстроенной и структурированной для координации действий равноправных участников, поощряющей массовую вовлеченность) или старовластной (которая по большому счету требует от нас лишь подчиняться или потреблять).

К примеру, у движения Black Lives Matter — нововластная модель: у него высокая степень децентрализации, и у него нет владельца-организатора и традиционных лидеров. Оно вдохновляет на участие и скоординированные действия жителей самых разных регионов Соединенных Штатов. Кроме того, оно проявляет и приверженность ценностям новой власти: сторонники движения свободно модифицируют его идеи, а процесс принятия решений максимально прозрачен. Так бывает, когда слабо связанные друг с другом группы объединяются для выработки своей первой общей политической платформы. По всем этим причинам Black Lives Matter отлично вписывается в квадрант «Общественные силы».

В тот же квадрант можно поместить Airbnb, хотя и гораздо ближе к центру. У этого сервиса невероятно эффективная нововластная модель: его точки приема гостей располагаются в 65 000 городов, а в общей сложности таких точек более 3 млн [63]. Кроме того, он тяготеет к ценностям новой власти, отстаивая индивидуальность каждого хозяина, поощряя сотрудничество и самоорганизацию в рамках своего сообщества, продвигая прозрачность и доверие как основные нормы этого сообщества. По мере своего роста Airbnb всё чаще сталкивается с претензиями со стороны регулирующих органов и с давлением со стороны инвесторов, так что ключевой вопрос — будет ли сервис и дальше сохранять приверженность этим ценностям или же сместится в поле идеологии старой власти.

В этом квадранте имеются и стратегические угрозы. Возьмите Occupy — протестное движение, направленное на борьбу с неравенством. Оно вспыхнуло в 2011 году и быстро распространилось по всему миру. Движение Occupy могло бы служить типичным примером использования нововластных ценностей и нововластной модели: ему были в высшей степени свойственны распределенность, децентрализованность, сотрудничество, радикальная открытость. Однако стремление его участников непременно достигать своих целей любой ценой и неприятие всякой институционализации привели к тому, что этому движению стало мучительно трудно принимать какие-либо решения или продвигать более конкретную программу перемен.

Под квадрантом «Общественные силы» располагаются «Предводители групп поддержки» («Чирлидеры»). Это организации, которые придерживаются моделей старой власти, однако принимают ценности новой. Возьмите компанию Patagonia, чья модель — типично старовластная: фирма производит замечательные куртки, не привлекая никого извне, однако она взаимодействует со своими потребителями иными путями — к примеру, побуждая их участвовать в кампании против антропогенного изменения климата и даже атаковать консюмеризм как таковой. Фирма демонстрирует твердую приверженность идеалам прозрачности, раскрывая информацию обо всей цепочке снабжения и производства, а также освещая вопросы, ответы на которые многие крупные компании предпочитают утаивать от широкой публики: например, зарплаты работников на фабриках или влияние этих фабрик на окружающую среду [64].

Еще один «чирлидер» — The Guardian, старый и почтенный медиабренд, пытающийся заново выстроить принципы своей работы и заодно поправить пошатнувшееся финансовое положение. Газета активно поддерживала идею абсолютной прозрачности, публикуя информацию, составляющую государственную тайну, и подвергалась за это суровой критике со стороны различных правительств и даже некоторых других СМИ. Кроме того, она придерживается того же подхода и в отношении собственных проблем (особенно связанных с падением рекламных доходов) и неустанно просит подписчиков помогать изданию, становясь «членами клуба» и делая ежемесячные пожертвования. В 2017 году газета заявила, что таких членов клуба у нее уже 230 000 [65]: весьма впечатляющий показатель, превышающий число подписчиков издания. Сегодня The Guardian получает от читателей и членов клуба примерно столько же средств, сколько и от рекламодателей [66]. Газета экспериментирует с нововластными моделями, предлагая читателям принять непосредственное участие в ее работе — например, в давлении на Билла Гейтса, чтобы тот отказался от применения ископаемого топлива, или в составлении базы данных «Сосчитанные»: с ее помощью читатели и журналисты фиксируют имена всех, кто был убит органами правопорядка США [67]. Однако издание считается скорее «чирлидером», чем «общественной силой», поскольку, несмотря на принятие ценностей новой власти, оно по-прежнему в основном следует традиционной медиамодели, базирующейся на «поставке информации сверху».

Наиболее знакомый нам квадрант (и наиболее населенный) — За́мки. Это организации, действующие согласно моделям и ценностям старой власти. Мы все их хорошо знаем, а многие из нас даже работают в них. Речь может идти о самых разных видах деятельности — от конвейерной сборки до рекламного бизнеса. Вероятно, классический пример здесь — Агентство национальной безопасности США, вечно прячущееся где-то в тени: его интерес к активности масс сводится к тайному наблюдению за людьми. К этой же категории относятся и Нобелевские комитеты — небольшие группы людей, которые раз в год собираются за закрытыми дверями, чтобы решить, кто умнее всех в мире.

Менее очевидный замок — Apple, компания, чья капитализация — одна из самых высоких на планете. Разумеется, она являет собой очень искусно выстроенный высокотехнологичный бизнес, но это еще не значит, что перед нами представитель новой власти. На самом-то деле Apple следует старовластной модели и обычно «по умолчанию» придерживается ценностей старой власти. Она обеспечивает чрезвычайно желанными товарами свою фанатично преданную аудиторию под лозунгом «Мы лучше знаем, что вам нужно». Ее дизайнеры в Купертино под предводительством легендарного Джони Айва, определяют, чего мы хотим, еще до того, как мы этого захотим, и затем представляют нам свои творения. Нам остается лишь потреблять (даже когда они решают, что нам больше не нужен привычный разъем для наушников). В бизнес-модели Apple существуют и «открытые» фланги — например, магазин приложений: но даже он постоянно подвергается обременительным ограничениям и централизованному контролю (и хищнической эксплуатации) со стороны руководства компании. С точки зрения корпоративной культуры Apple считается склонным к скрытности и вообще непростым участником совместных проектов. Но неустанный рост этой компании служит полезным напоминанием о том, что старовластные модели до сих пор могут оставаться весьма успешными. Однако большинству организаций будет очень трудно повторить волшебный взлет Apple, следуя по яблочному пути.