С другой стороны, если условия в такой экономике, как немецкая, более благоприятны, чем в британской, для сохранения уже существующих производствен­ных мощностей, то британский подход, возможно, по­зволит привлечь больше новых компаний при условии, что британские власти продолжат обещать ни к чему не привязанным глобальным компаниям то, чего они хотят. Если такая политика окажется успешной, то по­степенно все страны возьмут ее на вооружение, на­перебой обещая внешним инвесторам все, чего бы те ни попросили, и закончится это предсказуемой «гон­кой уступок» в трудовом законодательстве, снижением уровня налогов и соответствующим ухудшением каче­ства общественных услуг (помимо тех, в которых непо­средственно нуждаются внешние инвесторы, таких как коммуникации и повышение квалификации рабочей силы). До сих пор эта гонка разворачивалась медлен­но, главным образом из-за того, что вопросы трудово­го законодательства и социального обеспечения в не­которых (хотя, разумеется, не всех) странах Евросоюза имели больший вес, чем в Великобритании. Но со вре­менем положение изменится. Какие бы устремления ни порождали демократические процессы в полити­ке, населению, нуждающемуся в работе, придется усту­пить перед требованиями глобальных компаний.

Как бы ни преувеличивали успехи глобализации, она, безусловно, вносит свой вклад в создание проблем для демократии — системы, едва способной поднять­ся над национальным уровнем. Однако последствия возрастающего значения компании как института (что представляет собой один из аспектов проблемы глоба­лизации) оказываются значительно более глубокими и негативно сказываются на состоянии демократии бо­лее тонким образом.

В течение 1980-х годов многие крупные корпорации пытались внедрить у себя корпоративную культу-ру или подход «компания превыше всего». Он вклю­чал в себя подчинение всех аспектов работы целена­правленному стремлению к победе над конкурентами. В частности, в соответствие с генеральным планом следовало привести личность наемных работников и степень их преданности нанимателю. Главной моде­лью экономического успеха тогда еще считалась Япо­ния, а крупные японские корпорации особенно эф­фективно применяли такую стратегию. Для многих компаний это стало обоснованием для запрета внеш­ним профсоюзам представлять интересы работни­ков компании, ассоциациям работодателей — пред­ставлять интересы самой компании при заключении коллективных договоров; компании отказались даже от услуг торговых ассоциаций при защите своих ин­тересов технического и рыночного характера. Отны­не компаниям полагалось во всем рассчитывать толь­ко на самих себя.

Все это способствовало созданию сцены, на ко­торой ключевую роль снова стали играть отдельные компании, а не деловые ассоциации, но дальнейшие события пошли по неожиданному пути. Энтузиазм в отношении корпоративной культуры обуздывал-ся двумя новыми важными тенденциями, сопровож­давшими замену японской корпоративной модели как образца для подражания на американскую: 1) склон­ностью компаний стремительно менять свою иден­тичность в результате поглощений, слияний и частых реорганизаций и попыток избавиться от любых при­обретенных в прошлом намеков на дурную репута­цию; 2) все более случайным характером наемного труда (включая такие явления, как временные трудо­вые договоры, франчайзинг и приобретение статуса индивидуальных предпринимателей теми, кто de fac­to являлся наемными работниками).

Эти изменения стали ответом на резко возросшую потребность компаний в гибкости, которая стала клю­чевым приоритетом в их деятельности вследствие не­надежности современных рынков и возросшего зна­чения фондовых бирж в результате глобального фи­нансового дерегулирования. Приоритетной задачей отныне является максимизация акционерной стоимо­сти, а это требует способности к быстрой смене сфе­ры деятельности. На заимствовании такой англо-аме­риканской системы корпоративного управления на­стаивает сильное деловое лобби в континентальной Европе и Японии. В этой кампании присутствует и за­метная идеологическая составляющая. На практике источником инвестиционных средств для подавляю­щего большинства компаний по-прежнему остает­ся нераспределенная прибыль, а не фондовый рынок. Это наблюдается и в континентальной европейской экономике, где нераспределенная прибыль в большей степени дополняется банковскими займами, нежели акционерным финансированием, но более характер­но для англоязычных стран — бастиона экономики, завязанной на фондовый рынок, в которой акционер­ное финансирование составляет лишь малую долю инвестиционных средств (Corbett and Jenkinson, 1996).

Для достижения подобной абсолютной гибкости уже недостаточно известной стратегии сохранения ключевого бизнеса вкупе с заключением подрядов на побочные работы. Отныне само сохранение клю­чевого бизнеса служит свидетельством нежелатель­ной негибкости. Самые передовые компании пере­водят на аутсорсинг и субконтракты почти всю свою деятельность, за исключением работы стратегическо­го штаба, принимающего ключевые финансовые ре­шения, — тот продвигает бренд, но почти не имеет отношения к реальному производству. Решать возни­кающие при этом сложные организационные задачи позволяют информационные технологии. Так, с помо­щью Интернета можно получать заказы от клиентов и управлять производством и распределением, кото­рые осуществляются на рассредоточенных производ-ственных мощностях, при изменении задач, легко пе­реключаемых на другую программу. Цель успешной компании отныне состоит в том, чтобы обеспечить свое присутствие в первую очередь в финансовом сек­торе (потому что именно там капитал наиболее мо­билен), а все прочие виды деятельности выполнять с помощью субконтрактов, передаваемых мелким, не­надежным структурам. Как убедительно показыва­ет Наоми Кляйн в своей книге No Logo (Кляйн, 2005), если всю работу по производству продукции мож­но доверить субподрядчикам, сама компания может сосредоточиться на единственном деле — разработке своего бренда. Роль успешной компании, освободив­шейся от задач, связанных с собственно материаль­ным производством, сводится к тому, чтобы связать свой бренд с привлекательными образами, идеями, знаменитостями; продукцию, носящую этот бренд, будут покупать благодаря таким ассоциациям, почти вне зависимости от ее реального качества.

Поразительный темп слияний и призрачный харак­тер компаний, осуществляющих временное, аноним­ное накопление финансов с целью электронной коор­динации множества рассредоточенных производств, привели многих обозревателей к идее об окончатель­ном исчезновении капитала как социально-поли­тической категории, что являет собой важный этап на пути к уничтожению классового деления старых индустриальных обществ (см., например: Castells, 1996; Giddens, 1998). Соответственно, компания на­чала XXI века может показаться более слабой в срав­нении с ее предшественниками: это уже не солидная, весьма осязаемая организация с большой штаб-квар­тирой, а нечто гибкое, податливое, изменчивое, по­добное блуждающему огоньку.

Но такое представление будет абсолютно ошибоч­ным. Способность к деконструкции — крайнее про­явление сущности компании, доминирующей в со­временном обществе. Классическая компания имела более-менее стабильный круг владельцев, собствен­ные кадры наемных служащих, которых она нередко поощряла к долгой службе, и репутацию у клиентов, приобретенную в течение длительного времени. Ти­пичной современной компанией владеют постоянно меняющиеся акционеры, которые продают и покупа­ют свои акции по электронным сетям. В ней исполь­зуются всевозможные договоры на оказание услуг для привлечения текучей рабочей силы и избавления от необходимости иметь реальных наемных работни­ков. Те, кто трудятся на компанию, зачастую не в со­стоянии выяснить, кто же их фактический работода­тель. Вместо того чтобы завоевывать репутацию ка­чеством своей продукции, компания нередко просто меняет свое название и сферу деятельности, исполь­зуя технологии рекламы и маркетинга для создания временного образа, который в свою очередь может быть изменен и переделан за весьма короткое время. Клиенты практически лишаются возможности озна­комиться с историей компании. Невидимость стано­вится оружием.