Правило № 2: сражения, которые вы выбираете, должны помочь вам выиграть войну. Будь это военный конфликт или борьба с голодом, раком или бедностью, всегда существует взаимосвязь между сражениями и войнами. Вы участвуете в битве по одной причине – выиграть войну. Единственное назначение КВЦ на нижних уровнях организации – помочь достичь КВЦ на более высоких ее уровнях. Первые должны не просто поддерживать вторые, а обеспечивать их успех.

Приведем пример. Поставщик финансовых интернет-услуг, с которым мы работали, понимал необходимость повышения доходов с $160 млн до $200 млн к концу бюджетного года с тем, чтобы удовлетворить ожидания инвесторов. Новая команда торговых представителей-аутсорсеров пообещала обеспечить $8 млн дополнительной прибыли, а подразделение, работающее с крупными клиентами, взялось заработать еще $32 млн.

Как насчет другого основного подразделения – технологической команды? Какую роль она играла в новой КВЦ, связанной с прибылью? Этой команде вообще была отведена какая-либо роль? Поначалу ее членам казалось, что их попросту исключили из числа тех, кто будет достигать КВЦ.

После детальных исследований они выяснили, что наиболее эффективная КВЦ более низкого уровня, которую они могут перед собой поставить, – улучшение показателей по беспрерывному, постоянному обслуживанию. Это был главный и, вероятно, самый важный критерий, по которому новые клиенты стали бы выбирать поставщика услуг. Как оказалось, технологической команде пришлось вести нешуточную битву за достижение КВЦ, которая впоследствии проложила путь и для других подразделений.

После выбора КВЦ высшего уровня возникает следующий насущный вопрос. Вместо того чтобы спрашивать «Каким образом мы можем выиграть эту войну?» (типичная ошибка, которая влечет за собой длинный перечень действий) задайте себе вопрос: «С каким минимальным числом сражений мы можем выиграть войну?» Ответ на него определяет количество КВЦ более низкого уровня, необходимых для достижения КВЦ высшего уровня. Приступая к выбору сражений для победы в войне, вы начинаете прояснять и упрощать свою стратегию. Этот процесс будет подробнее описан далее.

Правило № 3: руководители высшего звена имеют право наложить вето, но не могут приказать. Высочайшее качество реализации целей никогда не достигается, если стратегия разрабатывается исключительно топ-менеджерами организации и просто спускается сверху в приказном порядке нижестоящим руководителям и командам. Без непосредственного участия других сторон нельзя добиться самоотдачи, необходимой для реализации целей. В то время как высшее руководство, несомненно, определяет КВЦ высшего уровня, оно должно позволять руководителям на каждом уровне определять КВЦ для своих команд. Такой подход не только расширяет знания этих руководителей, но и пробуждает в них чувство сопричастности. Иными словами, они больше увлечены целью, которую выбрали сами, что, в свою очередь, поддерживает достойную цель компании. Высшее руководство оставляет за собой право наложить вето на сражения, которые не помогут выиграть войну.

Внедрение правила № 1 дает организации возможность быстро превратить масштабную стратегию в четко очерченную КВЦ на каждом уровне. Этот процесс не осуществляется исключительно сверху вниз или снизу вверх. Благодаря ему выбор единой КВЦ высшим руководством обеспечивает ясность (сверху вниз), а возможность выбирать свои КВЦ руководителями и командами на нижних уровнях (снизу вверх) влечет за собой их приверженность и лояльность. В ходе этого процесса вся компания мобилизуется вокруг фокуса, имеющего наибольшее значение, и несет ответственность за конечные результаты.

Правило № 4: все КВЦ должны иметь четко обозначенные результаты и время их достижения в виде формулы «продвинуться оттуда-тотуда-ток такому-то сроку». Каждая КВЦ на каждом уровне должна включать измеримый результат, а также срок, к которому его необходимо получить. Например, КВЦ по прибыли может звучать так: «Повысить процент годовой прибыли от новых продуктов с 15 до 21 % к 31 декабря». Формула «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку» описывает, во-первых, ваше текущее положение, во-вторых, то, к чему вы хотите прийти, и в-третьих, конечные сроки достижения цели. Какой бы обманчиво простой ни казалась эта формула, многие руководители сталкиваются с большими трудностями при переводе стратегической концепции в формулу «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку». Но если им это удается, то и они сами, и их команды достигают колоссальной ясности.

Но, как правило, многие цели ее лишены. Мы постоянно сталкиваемся с целями, которые никто не может реализовать в силу отсутствия сроков их реализации, невозможности определить, достигнуты они или нет, и на каком этапе вы находитесь в настоящий момент.

• От крупной международной компании розничной торговли: «Усовершенствовать процесс инвентаризации».

• От британского издателя: «Развивать и укреплять новые и существующие отношения с клиентами».

• От австралийского управления по туризму: «Повлиять на эффективное развитие рабочей силы в сфере туризма в Квинсленде».

• От европейской инвестиционной компании: «Успешно превратить наше портфолио в стратегию реализации инвестиционного проекта с полным жизненным циклом».

• От международной сельскохозяйственной компании: «Находить, нанимать и удерживать лучших сотрудников».

Описанные цели лишены критерия, который подсказывает команде, когда она одерживает победу. «Усовершенствовать процесс инвентаризации»? Насколько? «Укрепить отношения с клиентами»? Как вы планируете оценивать степень их укрепления? «Успешно превратить портфолио в стратегию компании с полным жизненным циклом»? Как вы узнаете, что справились с задачей?

Эффективные запаздывающие показатели выглядят следующим образом:

• «Усовершенствовать инвентаризацию за счет увеличения оборачиваемости товарно-материальных запасов с восьми до десяти к 31 декабря».

• «Улучшить оценки отношений с клиентами с 40 до 70 по шкале лояльности в течение двух лет».

• «Переместить 40 % наших клиентов из фиксированных категорий в категории инвесторов, вкладывающих средства в проекты с полным жизненным циклом, в течение пяти лет».

• «К концу бюджетного года запустить новое CRM-решение при уровне качества бета-тестирования, составляющем 85 %».

Если цель критически важная, вы должны уметь определить, достигли ее или нет. Формула «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку» делает это возможным.

При проведении финишной черты мы часто слышим вопрос: «На какой срок следует планировать достижение цели?» Наш ответ: «В зависимости от обстоятельств». Поскольку команды и компании зачастую мыслят и оценивают деятельность по результатам календарного или бюджетного года, заданный срок в один год послужит подходящей отправной точкой для КВЦ. При этом помните: КВЦ – не стратегия. КВЦ – это тактическая цель с ограниченными временными рамками. Мы имели дело с КВЦ, реализация которых предполагала два года, и КВЦ, на осуществление которых отводилось шесть месяцев. Продолжительность КВЦ, завязанной на проекте, например, «Завершить разработку нового веб-сайта в рамках бюджета к 1 июля», обычно соответствует срокам реализации самого проекта. Полагайтесь на собственную рассудительность. Помните, что КВЦ должна укладываться в срок, который уравновешивает необходимость убедительного видения и необходимость достижимой цели.