Проявления этого синдрома мы замечаем каждый день по всему миру и во всех сферах жизни. Руководитель отдела продаж зацикливается на совокупном объеме продаж, руководитель отдела обслуживания – на удовлетворенности клиентов, родитель – на оценках ребенка, худеющие – на показаниях весов. И практически в любом случае зацикливание исключительно на запаздывающих показателях не приносит ожидаемых результатов.

Почти все лидеры руководствуются в данном случае двумя мотивами. Во-первых, запаздывающие показатели – это критерии успеха, результаты, которых необходимо достичь. Во-вторых, получить данные по запаздывающим показателям всегда намного проще, к тому же они более очевидны, чем данные по опережающим показателям. Так просто встать на весы и узнать свой точный вес, но насколько просто выяснить, сколько калорий вы сегодня съели, а сколько сожгли? Подобную информацию трудно заполучить, а ее сбор на регулярной основе требует немалой самодисциплины.

Предупреждение: к этому моменту вы, возможно, склонны чрезмерно упрощать все нами сказанное.

Если вас посещают мысли, подобные этой – «Получается, вы утверждаете, что для похудения нужно всего лишь придерживаться диеты и заниматься спортом? Что в этом революционного?», значит, вы не уловили самой сути дисциплины № 2.

Существует огромная разница между пониманием важности диеты и упражнений и подсчетом того, сколько калорий вы съели, а сколько сожгли. Все знают, что нужно правильно питаться и заниматься спортом, но сбрасывают вес только те, кто ведет ежедневный учет потребляемых и сжигаемых калорий!

И наконец, именно данные по опережающим показателям играют особую роль, позволяют вам ликвидировать разрыв между тем, что, на ваш взгляд, команда должна делать, и тем, чем она в действительности занимается. Без опережающих показателей вам остается только руководствоваться запаздывающими показателями – подходом, который редко дает ощутимые результаты.

Эдвардс Деминг, гуру менеджмента и качества, лучше всех выразил эту мысль, когда заявил руководителям, что управлять компанией, опираясь на финансовые данные (запаздывающие показатели), все равно что «управлять автомобилем, глядя в зеркало заднего вида»[15 - Процит. у Aguayo, Dr. Deming, 18.].

Опережающие показатели исключают элемент неожиданности, который зачастую сопряжен с единственным фокусом на запаздывающих показателях. Представьте такое развитие событий. Вы с командой упорно трудились над поставленной целью – повысить уровень удовлетворенности клиентов. Это самый важный ваш критерий, причем единственный, от которого зависят бонусы. Вы только что получили по электронной почте оценки удовлетворенности клиентов. Как выразился один наш клиент, вы отреагируете либо «О, классно!» или «О, нет!». В любом случае вы уже никак не можете изменить результаты: они остались в прошлом.

Тот же самый клиент сделал еще одно замечание: «Если удача играет заметную роль в вашей карьере, значит, вы зацикливаетесь на запаздывающих показателях». Точнее и не скажешь.

А теперь представьте, что вы отслеживаете два самых предсказуемых показателя удовлетворенности клиентов, и за последние три недели ваша команда существенно превзошла установленные стандарты. Как вы думаете, ваше представление изменится, когда поступят новые результаты удовлетворенности клиентов? Несомненно. Это равноценно тому, чтобы вставать на весы, зная, что вы каждый день соблюдали критерии питания и делали упражнения. В этом случае вы уже знаете, что запаздывающий показатель будет иным.

Формулировка опережающих показателей

«Увеличить годовое производство воды с 175 млн до 185 млн литров к 31 декабря». Так была сформулирована КВЦ для завода по выпуску бутилированной воды, входящего в состав крупной компании-производителя напитков, когда мы начали работать с одним из руководителей высшего звена, отвечающего за внедрение 4ДИ в логистической цепочке. Завод уже несколько лет пытался выйти на запланированный уровень объема производства воды, и руководство отчаянно хотело выявить опережающие показатели, которые позволят достичь этой цели.

Для начала мы попросили топ-менеджеров выдвинуть подходящий, по их мнению, опережающий показатель для увеличения годового производства воды.

– Ежемесячное производство воды, – последовал быстрый ответ.

– Извините, – сказали мы, – но это не сработает.

Топ-менеджеры были сбиты с толку.

– Почему? – поинтересовался директор завода. – Если мы выполним месячные показатели, стало быть, выполним и годовые, разве нет?

– Вы совершенно правы в том, что месячное производство воды помогает спрогнозировать годовое, – пояснили мы. – Но первое поддается вашему контролю не в большей степени, чем второе. Вы просто установили другой запаздывающий показатель, который можно чаще проверять. Но он все равно запаздывает.

Такие диалоги типичны для первых обсуждений опережающих показателей, и, к сожалению, руководители завода пока никак не могли вникнуть в суть наших предложений.

Чтобы помочь им, мы спросили об опережающем показателе, который они хотели бы выбрать для ежемесячного производства воды.

– Ежедневное производство воды! – ответили они.

Стало понятно, что мы зашли в тупик. Дискуссия развернулась очень оживленная, но тут заведующий производственным отделом потребовал всеобщего внимания.

– Я понял, – воскликнул он в полном воодушевлении. – Я знаю, какими должны быть наши опережающие показатели!

Заведующий производством вышел вперед и стал объяснять.

– У нас много неполных бригад и слишком часто простаивает оборудование. Вот два главных фактора, мешающих нам производить больше воды.

Ну вот, дело сдвинулось с мертвой точки.

Все присутствующие признали наличие обозначенной им проблемы. У сотрудников завода до сих пор не нашлось практичных опережающих показателей – им предстояло превратить полностью укомплектованные бригады и профилактическое техобслуживание в реальные показатели, – но, по крайней мере, они ухватили суть. С первым показателем определились быстро: увеличить процент полностью укомплектованных бригад с 80 до 95 %. Второй дался еще проще: увеличить следование графику профилактического техобслуживания с 72 до 100 %.

Руководители завода сделали стратегическую ставку на то, что полные бригады и сокращение простоя оборудования приведут к существенному увеличению производства воды. В следующие несколько месяцев команды приложили колоссальные усилия, чтобы выполнить эти два показателя, невзирая на вихрь неотложных дел. Производство воды не просто увеличилось – его объем рос темпами, о которых никто не помышлял.

Это хорошая иллюстрация формулировки опережающих показателей, но стоит высказать одно важное соображение. Наш консультант по проектам расхвалил результаты завода, после чего задал немаловажный вопрос: «Почему вы до сих пор не реализовали эти две идеи?»

Он намекал на то, что упомянутые опережающие показатели принадлежали не FranklinCovey. Руководители завода сами прекрасно понимали важность полностью укомплектованных бригад и соблюдения стандартов профилактического техобслуживания, но при этом ничего не делали. Почему?