Как и этому мальчику, вам тяжко отказываться от множества хороших целей, но только пока вы не начнете служить одной великой цели. Как часто повторял Стив Джобс, «Я горжусь тем, что мы делаем, но не в меньшей степени я горжусь и тем, что мы не делаем»[14 - Цит. по: “Steve Jobs’ Magic Kingdom,” Bloomberg Businessweek, February 6, 2006. http://www.businessweek.com/magazine/content/06_06/b3970001.htm.]. Дисциплина № 1 призвана определить эту великую цель. Во второй части мы подробнее остановимся на практическом процессе формулирования КВЦ компании.

Дисциплина № 2

Руководствуйтесь опережающими показателями

Дисциплина № 2 предполагает приложение несоразмерных усилий по отношению к видам деятельности, приводящим в действие опережающие показатели. Таким образом вы получаете рычаг для достижения запаздывающих показателей.

Дисциплина № 2 – это дисциплина рычага. Опережающие показатели – это критерии действий, наиболее тесно связанных с достижением целей.

Дисциплина № 1 разбивает критически важную цель компании на ряд конкретных измеримых задач, пока у каждой команды не появится собственная КВЦ. Дисциплина № 2 определяет действия с использованием рычага, которые позволят команде достичь поставленной цели. Представленная ниже схема отражает отношения между опережающими и запаздывающими показателями на уровне команды.

В то время как по запаздывающему показателю можно судить об уже достигнутой цели, опережающий показатель указывает на вероятность ее достижения. И если с первым трудно что-либо сделать, то второй вполне поддается вашему контролю.

Например, хотя вы не можете контролировать, сколько раз ваша машина сломается в дороге (запаздывающий показатель), вы определенно в состоянии контролировать количество регулярных техосмотров (опережающий показатель). Чем в большей степени вы руководствуетесь опережающим показателем, чем меньше вероятность поломки автомобиля во время поездки.

После определения критически важной цели естественным, скорее, даже интуитивным шагом является разработка подробного плана, содержащего все специфические задачи и подзадачи, необходимые для достижения цели в ближайшие месяцы. Однако дисциплина № 2 говорит совсем обратное.

Долгосрочные планы, создаваемые большинством организаций, зачастую слишком жесткие. Они не предполагают адаптации к постоянно меняющимся потребностям и условиям бизнеса. Нет ничего удивительного в том, что через несколько месяцев эти планы оказываются на полке, где подолгу собирают пыль.

Благодаря дисциплине № 2 вы действуете иначе.

Она требует определения ежедневных или еженедельных показателей, достижение которых ведет к цели. Затем каждый день или каждую неделю ваша команда определяет наиболее важные действия, стимулирующие эти опережающие показатели. Таким образом, она создает актуальный план, позволяющий быстро приспосабливаться, сохраняя фокус на КВЦ.

Опережающие показатели против запаздывающих показателей

Давайте основательнее изучим различия между запаздывающими и опережающими показателями. Первые – это оценка результата, которого вы стараетесь достичь. Мы называем их запаздывающими показателями, потому что к тому моменту, как у вас на руках оказываются данные, результаты уже известны; они всегда запаздывают. Формула «Продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку» применительно к КВЦ дает нам запаздывающий показатель, однако КВЦ – не единственные такие показатели в нашем мире. Во время вихря неотложных дел их полным-полно: прибыль, кредиторская задолженность, уровень госпитализации, материально-производственные запасы, коэффициент оборачиваемости активов и т. д.

Опережающие показатели, в отличие от запаздывающих, предсказывают результаты и обладают двумя основными характеристиками. Во-первых, они предсказуемы, в том смысле, что в зависимости от их изменения можно спрогнозировать изменения запаздывающих показателей. Во-вторых, опережающие показатели подвержены влиянию; команда может воздействовать на них тем или иным способом. Следовательно, одна команда может достигать опережающих показателей без существенной зависимости от другой команды.

На этапе дисциплины № 2 вы формулируете опережающие показатели, изменение которых превратится в движущую силу для достижения КВЦ. В последующие месяцы ваша команда будет вкладывать огромные усилия в изменение этих показателей, и, как мы наблюдали на примере сотен команд, затраченные усилия служат залогом успеха.

Мы глубоко убеждены в том, что знакомство с опережающими показателями станет одним из наиболее полезных уроков, извлеченных вами из этой книги.

Давайте глубже рассмотрим две характеристики опережающего показателя. Предположим, у вас имеется КВЦ – «Увеличить производство кукурузы с 200 до 300 т к 1 сентября». Увеличение тоннажа с X до Y и есть ваш запаздывающий показатель. Вы знаете, что дожди выступают важным фактором при выращивании кукурузы, следовательно, ее урожай зависит от погоды. Но разве это хороший опережающий показатель? Нет, потому что вы не в состоянии влиять на погоду и заказывать нужное количество осадков. Они предсказуемы, но не подвержены влиянию. От этого показателя придется отказаться, поскольку обе характеристики имеют одинаковую важность. Другие показатели, такие как качество почвы или степень ее удобрения, с легкостью выдерживают проверку.

А теперь рассмотрим другой наглядный пример, с которым многие люди знакомы не понаслышке: КВЦ снижения веса. Очевидно, что запаздывающим показателем служит ваш вес, отражаемый на домашних весах. Если вы правильно сформулируете эту КВЦ, она будет звучать следующим образом: «Уменьшить общий вес тела с 86 до 80 кг к 30 мая» (продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку)». Это хорошее начало, но каковы опережающие показатели, которые прогнозируют достижение цели и, что не менее важно, на которые вы можете оказывать влияние? Скорее всего, вы остановите свой выбор на диете и физической нагрузке и, без сомнения, будете правы.

Эти два показателя составляют первую характеристику прогнозирования: снижение потребляемых и увеличение сжигаемых калорий с высокой степенью вероятности указывают на возможную потерю веса. И, что не менее важно, вы можете оказывать непосредственное влияние на эти два опережающих показателя. Придерживайтесь их на обозначенном уровне, вне зависимости от ежедневного вихря неотложных дел, и вы увидите, как меняется запаздывающий показатель, когда вы становитесь на весы.

Опережающие показатели могут выглядеть парадоксальными

С опережающими показателями есть одна проблема. На чем обычно сосредоточиваются руководители: на опережающих или запаздывающих показателях? Совершенно верно, вы как глава компании, скорее всего, всю свою карьеру фокусировались на последних, даже несмотря на то, что не можете напрямую на них воздействовать. И вы не одиноки. Вспомните последнюю встречу с другими руководителями вашей компании. Что вы обсуждали, анализировали, планировали, за что отчаянно боролись? Предметом ваших размышлений были запаздывающие показатели и, как правило, ваша неспособность их изменить.

Например, школьные учителя легко могут оценить умение детей читать с помощью стандартизированных тестов. Зачастую они перегибают палку с запаздывающими показателями. Однако очень нелегко придумать опережающие показатели, которые при тестировании прогнозировали бы успехи учеников. Школа может нанять репетиторов или отвести больше времени на занятия по чтению. В любом случае будет больше пользы, если она станет оценивать время, затрачиваемое на чтение или репетиторство (опережающие показатели), вместо того чтобы надеяться, что оценки за чтение (запаздывающие показатели) повысятся сами по себе.