Членов команды Франклина проводили в зал заседаний.

Они заняли места за большим деревянным столом в комнате без окон. Чарльз Кох сел во главе стола и предложил команде трейдеров обосновать, почему ее следует сохранить. Франклин не ожидал, что ему придется много говорить, но вскоре после начала встречи Чарльз Кох начал задавать ему вопросы. Франклин говорил негромко и прямо.

Он был напряжен во время встречи, но изо всех сил старался отвечать на все вопросы основательно и кратко.

Он был потрясен тем, что Чарльз Кох вообще разговаривает с ним: казалось, у генерального директора — миллиардера есть дела и поважнее. Франклин видел его раньше только пару раз, один из них на встрече в Уичито при намного более приятных обстоятельствах. Франклину казалось, сам он тогда ни слова не произнес, поэтому был удивлен, когда позже столкнулся с Чарльзом Кохом, а тот посмотрел на него и быстро произнес: «Привет, Крис!» Франклин даже не помнил, чтобы называл Коху свое имя.

Теперь Чарльз мучил его одним вопросом за другим, и Франклин понимал, что генеральный директор не просто интересуется рыночными силами, которые стоят за его потерями. Кох пытался определить характер Франклина.

Казалось, прежде всего он хотел убедиться, что может доверить Франклину ведение торговли. Не явились ли потери Франклина результатом его честолюбия и кратковременной жадности? Пытался ли Франклин уклониться от ответственности или скрыть правду?

Франклин объяснял причины совершаемых им сделок, свое видение рынков процентных ставок и валют и то, почему Koch следует оставаться в этом бизнесе.

Одного Франклин не замечал в Чарльзе Кохе: паники. В том, как тот расспрашивал команду из Хьюстона, не чувствовалось никакого отчаяния. Он задавал вопросы о том, какими должны быть будущие торговые стратегии Koch, и, казалось, не нервничал из-за тех денежных сумм, которые уже потерял. В какой-то момент Чарльз Кох просто замолчал. «Я помню, как в какой-то момент в конце встречи Чарльз Кох просто сидел и думал… знаете ли, размышляя о том, позволить ли нам работать дальше, — вспоминал Франклин. — По сути, он взвешивал, во что он хотел инвестировать, сохраняя уверенность».

В течение нескольких недель кризиса все остальные, кто работал с Чарльзом Кохом, видели, что он ведет себя точно так же Он казался спокойным и рассудительным. Он не был потрясен, как после краха Purina Mills. Он не унывал, как в начале 1970-х гг., когда опасался, что эмбарго ОПЕК может утянуть ко дну его компанию. Сейчас, во время величайшего экономического кризиса со времен Великой депрессии, он был уравновешен. Чарльз Кох, казалось, смотрел на происходящее бедствие как на крупную сделку. Он взвешивал, какие капиталовложения готов произвести и от чего ему следует отказаться.

Один из сотрудников высшего звена по имени Джереми Джонс часто общался с Чарльзом Кохом в этот период Джонс был инженером и финансистом из Бостона, который управлял в Koch Industries группой венчурного капитала под названием Koch Genesis. Маленькое предприятие было дорого сердцу Чарльза Коха. Джонс и его команда нашли новые технологии, в которые могла инвестировать Koch Industries, такие как биотопливо и наноматериалы, и они могли обеспечить компании годы роста. Теперь, когда горизонт был охвачен пламенем кризиса, пришло время сворачиваться, а не расширяться.

Чарльз Кох, казалось, делал это с легкостью.

«Он возвращается к своей основной мысли: каково наше отношение к тому, что должно произойти? Как долго будет продолжаться этот спад? Как это повлияет на модели совершения покупок? — вспоминал Джонс. — И сколько времени потребуется, учитывая этот ипотечный кризис, чтобы сократить эти рискованные рыночные позиции?»

Если Чарльз Кох был достаточно уверен в будущем своей компании, то у него были для этого причины.

Компания, которой он управлял в 2008 г., была более крупной, более разнообразной и более способной к адаптации, чем когда-либо прежде. Она была устроена так, чтобы противостоять рыночным потрясениям. Некоторые подразделения сильно пострадали, например подразделение по производству строительных материалов и фабрики по производству коврового волокна. Но другие части, такие как нефтеперерабатывающие заводы и отделы торговых операций, чувствовали себя намного лучше. Финансовые трудности были весьма ощутимыми, но не возникало никаких сомнений в том, что Koch Industries переживет их и станет здоровой и прибыльной компанией.

Выживание компании, конечно, не гарантировало сохранения конкретных рабочих мест в Koch Industries.

Сотрудники Уичито чувствовали это на себе. Страх проник в коридоры здания Koch Industries и в офисы по всей стране и подкреплялся осознанием того, что теперь каждая должность считалась той, от которой можно отказаться. И когда сотрудникам сообщили, что в большом зале штабквартиры Koch прямо перед Рождеством состоится собрание всей компании, настроение было совсем не праздничным.

Такие ежегодные встречи обычно были временем празднования наступающего Рождества и подведения итогов успешной работы в прошедшем году.

Для Чарльза Коха это было временем, когда он надевал дурацкий рождественский свитер или представлял пародию, где фигурируют продукты Georgia-Pacific. В этом году, когда Джереми Джонс и его коллеги вошли в зал, они знали, что могут услышать самое худшее.

Чарльз Кох вышел на сцену, и он был мрачен. Стоя перед толпой, он описывал всю серьезность экономического спада. Он не пытался скрывать ужасную правду или избегать прямо говорить о том, что, как многие знали, происходит. Чарльз Кох прошелся по всем подразделениям компании и объяснил, какие убытки они несут. В Georgia-Pacific снизился спрос на строительные материалы. Упал спрос на ковровые покрытия и одежду в Invista. Сократился спрос на удобрения, на бензин с НПЗ. Не все в компании вернутся на работу после праздников.

«Он стоял там перед, вероятно, двумя тысячами людей, говоря: “Смотрите, мы, очевидно, справимся с этим. Но я буду очень откровенен с вами, ребята. Нам придется осуществить некоторые очень серьезные корректировки, чтобы справиться с этим”», — вспоминает Джонс.

Одна из антикризисных мер касалась Джонса. Его венчурный фонд Koch Genesis закрывали Другие меры уже быстро начинали изменять деятельность Koch по всей стране. В начале октября Koch закрыла фанерный комбинат Georgia-Pacific в Уайтвилле, штат Северная Каролина, сократив 400 рабочих мест. Две недели спустя Koch сократила еще 400 человек на одном из заводов Invista в Сифорде, в штате Делавэр. Затем 395 рабочих мест исчезло после закрытия нефтехимического завода в Одессе, штат Техас. Еще три сотни человек сократили на заводе Georgia-Pacific в Алабаме. В начале декабря в Invista в Вирджинии потеряли работу 575 человек. Еще 70 рабочих мест Georgia-Pacific были сокращены в Нью-Йорке. В январе 2009 г. в штаб-квартире Koch Industries в Уичито сократили 150 сотрудников. В течение нескольких месяцев после банкротства Lehman Brothers Koch сократила минимум 2000 рабочих мест.

Сокращения в Koch, хотя и быстрые, и беспрецедентные по размерам, были умеренными по сравнению с тем, что происходило в остальной экономике. В сентябре 2008 г. американские работодатели уволили 159 000 сотрудников, что стало наихудшим месячным показателем за последние пять лет. Но даже эти сокращения казались мелкими и не отражали глубину кризиса. В октябре было сокращено 240 000 рабочих мест. Затем 524 000 в декабре. В следующем месяце 598 000. Затем 651 000. Потом 663 000.