Ключ к решению проблемы состоит в сочетании новых технологий с эффективным распространением их потенциальным потребителям, масштабируемой и высокорентабельной модели получения дохода и подхода, который позволяет вам обслуживать клиентов, учитывая ваши возможные ресурсные ограничения.

В идеале вы разрабатываете обновление своей бизнес-модели прежде, чем запустить компанию. Именно это произошло, когда я стал сооснователем LinkedIn. Ключевые обновления бизнес-модели LinkedIn, включая двусторонний характер отношений и удовлетворение потребностей профессионалов в бизнес-ориентированной учетной записи, происходили не сами по себе. Они были результатом долгих раздумий, я также опирался на опыт, полученный со времен основания SocialNet, одной из первых социальных сетей, почти на десятилетие опередившей LinkedIn. Но в жизни не все всегда гладко. Много компаний, даже известных и успешных, вынуждены обновлять свои модели уже после того, как запустились.

У PayPal не было бизнес-модели, когда он начал функционировать (я был членом руководства высшего звена PayPal). Мы росли с геометрической прогрессией, на 5% в день, и мы теряли деньги на каждой обрабатываемой операции. Забавно, что некоторые критики называли нас безумцами из-за того, что мы платили клиентам бонусы за ссылки на своих знакомых. Эти бонусы за рекомендованных клиентов на самом деле были отличной идеей, потому что их стоимость оказалась значительно ниже, чем стоимость привлечения новых пользователей финансовых услуг через обычную рекламу. (Позднее мы обсудим влияние и значимость такого вирусного маркетинга.)

В действительности безумием было другое — мы проводили платежи с кредитных карт наших пользователей, и PayPal должен был выплачивать 3% от каждой такой операции банку, выпустившему кредитную карту, но при этом мы ничего не взимали с клиентов. Я помню, что однажды сказал моему старому другу по колледжу и сооснователю/генеральному директору PayPal Питеру Тилю: «Питер, если бы мы с тобой стояли на крыше нашего офиса и бросали вниз пачки стодолларовых купюр так быстро, как только смогли бы двигать руками, то все равно мы не теряли бы деньги с такой скоростью, как сейчас». В итоге мы решили проблему, взимая с бизнеса плату за прием платежей, так же как любая процессинговая компания, обслуживающая кредитные карты, но финансируя эти платежи путем банковских транзакций автоматизированного клирингового центра, которые составляли лишь небольшую долю от расходов, связанных с сетью кредитных кард. Но если бы мы тянули с блиц-масштабированием, пока решится эта проблема, то полагаю, мы не стали бы лидерами рынка.

Техника №2: ИННОВАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Самый очевидный элемент блиц-масштабирования — достижение экстремального роста, который в сочетании с инновационной бизнес-моделью может приносить большой доход и долгосрочное конкурентное преимущество. Многие стартапы уверены, что они проводят стратегию экстремального роста, когда в действительности у них есть цель и желание осуществить его, но нет понимания реальной стратегии, которая их к этому приведет. Для достижения ваших целей вам необходимо знать, что вы планируете делать и, что не менее важно, чего вы планируете не делать. К тому же рост не обеспечивает доходы сам по себе; для этого его нужно дополнить рабочей бизнес-моделью. Довольно легко обеспечить предельный рост потребителей и доходов, если вы компания, которая продает купюры номиналом $20 по $1, но стратегия «отыграемся в объемах» не позволит вам создать сколько-нибудь устойчивую стоимость.

Конкурентное преимущество для успешного блиц-масштабирования происходит из факторов, встроенных в бизнес-модель, таких как сетевые эффекты. Посредством этих факторов компания, первой достигшая значительного масштаба, запускает цепь обратной связи и начинает доминировать на рынке, для которого характерно условие «победитель получает все» или хотя бы «больше всех», и обретает долгосрочное преимущество первого скейлера. Например, агрессивная стратегия Uber по захвату города за городом позволяет ее клиентам вызывать водителей с меньшей задержкой, чем у конкурентов. Uber хочет, чтобы в Uber вас обслуживали быстрее, чем где-либо еще. Это привлекает больше клиентов, что, в свою очередь, привлекает больше водителей, что увеличивает ликвидность на рынке, а она позволяет клиентам вызывать машины еще быстрее, что, опять же, привлекает больше клиентов и так далее. Первоначальный инвестор Uber Билл Гралей в 2012 году изложил стратегию Uber в своем блоге, в посте под названием «Все рынки устроены по-разному».

Пока компания развивается, она способна обеспечивать больше машин на дорогах, и наряду с инвестициями в оптимизацию маршрута и нагрузки это позволяет все сильнее сокращать время ожидания машины. Показатель становится тем лучше, чем дольше они находятся на рынке.

Блиц-масштабирование не ограничивается просто стратегией интенсивного роста, потому что оно включает в себя бессмысленные с точки зрения традиционного бизнес-мышления вещи, например приоритизацию скорости над эффективностью даже в условиях неопределенности. В то же время блиц-масштабирование выходит и за рамки обычного риска. Конечно, можно рискнуть и поставить на кон компанию, как это сделал Уолт Дисней, заняв деньги на строительство Диснейленда под страховку собственной жизни, но это не блиц-масштабирование. Блиц-масштабирование включало бы такие неэффективные действия, как плата строительным бригадам за круглосуточную работу, чтобы открыть Диснейленд на несколько месяцев раньше, или снижение цены билета на 90%, чтобы быстрее привлечь миллион посетителей — зная, что этот миллион посетителей имеет сеть контактов с еще десятью миллионами.

Вот один из безжалостных методов, которые помогли Кремниевой долине стать такой успешной. Местные инвесторы, глядя на компанию, которая растет, но не демонстрирует пресловутую «хоккейную клюшку» взрывного роста, придут к выводу, что им необходимо или продать компанию, или пойти на дополнительный риск, чтобы увеличить шансы экспоненциального роста. Для того чтобы превратить стартап в компанию стоимостью в несколько миллиардов долларов, будет просто недостаточно обеспечить 20%-ный годовой рост, который привел бы в восторг аналитиков с Уолл-стрит, занимающихся вопросами любой другой отрасли. Венчурные инвесторы Кремниевой долины хотят, чтобы предприниматели обеспечивали стремительный рост, даже если это требует больше денег и повышает вероятность того, что бизнес может рухнуть, ведя к еще большим потерям. Спад годового роста даже ниже уровня 40% служит для инвесторов предупреждающим сигналом.

Людям может быть непросто понять такой тип мышления. В 2007 году Nokia была крупнейшим и самым успешным производителем мобильных телефонов в мире с рыночной капитализацией чуть меньше $99 млрд. Вскоре Apple и Samsung с блеском вышли на рынок. В 2013 году Nokia продала свой убыточный телефонный бизнес Microsoft за $7 млрд, а в 2016 году и сама Microsoft продала эти активы, включая телефонный бренд Nokia, компаниям Foxconn и HMD лишь за $350 млн. Стоимость бизнеса мобильных телефонов Nokia упала с отметки в районе $99 млрд до $350 млн, или на 99%, менее чем за десятилетие.

В то время казалось, что решения Nokia еще актуальны. Компания какое-то время продолжала развиваться даже после запуска iPhone и операционной системы Android от Google. Пик развития Nokia в том, что касается единиц объема, пришелся на 2010 год, когда компания поставила на рынок 104 млн телефонов. После этого продажи снизились, а позже ее обогнали Android в 2011 году и iPhone в 2012 году. К тому времени руководители Nokia осознали, что они столкнулись с угрозой существованию бизнеса, но было слишком поздно; даже отчаянный шаг объединения с Microsoft в качестве эксклюзивного партнера Windows Phone не помог преодолеть спад.