Apple демонстрирует, как наложение циклов масштабирования выглядит на протяжении нескольких десятилетий. В своей легендарной истории компания прошла через полные циклы масштабирования для Apple II, Macintosh, iMac, iPod (цикл для iPhone продолжается в настоящее время). Стоит отметить, после Apple II и Mac компании не удалось запустить ни один блиц-масштабируемый продукт, пока не вернулся Стив Джобс и не запустил iMac, iPod и iPhone. Гениальность Стива отчасти заключалась в том, что он мог вновь и вновь выбирать верный продукт для блиц-масштабирования, даже не замедляясь на период классического роста стартапа, чтобы получить обратную связь от рынка.

Кривая масштабирования подходит каждому, кто проводит блиц-масштабирование, вне зависимости от отрасли и географии. Тот же составной S-образный график развития Facebook или Apple описывает и Tencent, которая вышла на рынок с QQ, а затем добавила вторую кривую для WeChat после того, как QQ достигла предела развития в 2010 году. Как только вы завершили блиц-масштабирование одного направления бизнеса, вам необходимо заняться следующими, чтобы поддержать восходящую траекторию развития компании. По мере того как блиц-масштабирование продолжает распространяться, авторитетным компаниям с развитыми направлениями бизнеса стоит подумать над тем, чтобы обратиться к интрапренерам для проведения блиц-масштабирования новых подразделений бизнеса.

Три особенности блиц-масштабирования

При блиц-масштабировании требуется действовать со скоростью, которая почти наверняка будет некомфортна для вашей команды. Вы гарантированно совершите множество ошибок, пока будете продвигаться в обстановке полной неопределенности; искусство состоит в том, чтобы развить в себе способность быстро учиться на этих ошибках и вновь возвращаться к неумолимо быстрому движению вперед. Но для начала необходимо ознакомиться с тремя принципами.

Блиц-масштабирование — это одновременно и наступательная и оборонительная стратегия

С точки зрения наступления блиц-масштабирование позволяет проделывать целый ряд вещей. Во-первых, вы можете застать рынок врасплох, обходя серьезно охраняемые ниши, чтобы воспользоваться возможностями, которые возникнут в результате внезапного роста ваших показателей. Например, быстрый рост Slack после запуска ударил по слабым местам множества укоренившихся конкурентов вроде Microsoft и Salesforce.com. Во-вторых, вы можете использовать свое лидерство для того, чтобы создать долгосрочное конкурентное преимущество, прежде чем другие игроки будут в состоянии на это среагировать. Позже мы более подробно рассмотрим эту идею. В-третьих, блиц-масштабирование открывает доступ к капиталу, так как инвесторы обычно предпочитают поддерживать лидеров рынка. Вы можете стать таким лидером, если осуществите блиц-масштабирование, после которого привлекать инвестиции вам станет гораздо легче и быстрее, чем вашим отстающим конкурентам.

С точки зрения обороны блиц-масштабирование позволяет задать такой темп, от которого конкуренты будут задыхаться, пытаясь просто-напросто не отстать. Вы не оставите им достаточно времени и пространства для контратаки. Из-за того что они вынуждены реагировать на ваши действия, которые зачастую застают их врасплох и заставляют играть в догонялки, у них нет того времени, которое необходимо на разработку и реализацию дифференцированных стратегий, способных пошатнуть ваше положение. С блиц-масштабированием вы задаете правила игры, которые обеспечат вам значительное преимущество.

Блиц-масштабирование процветает благодаря циклам положительной обратной связи, поскольку компания, которая первой достигает большого масштаба, получает значительные конкурентные преимущества

В апреле 2014 года McKinsey & Company опубликовала доклад под заголовком «Расти быстро или умри медленно», в котором анализировались жизненные циклы трехсот компаний в сфере программного обеспечения и интернета. Обнаружилось, что циклы положительной обратной связи сделали скорый рост ключевым фактором финансового успеха.

Во-первых, рост приносит больший доход. Динамично растущие компании обеспечивают акционерам прибыль в пять раз выше, чем компании со средним темпом роста. Во-вторых, рост прогнозирует долгосрочный успех. Компании, чей рост превышал 60%, когда они достигли дохода в $100 млн, — имели в восемь раз больше шансов достигнуть дохода в $1 млрд, чем те, что росли менее чем на 20%.

Мы уверены, что в основе мощи блиц-масштабирования лежит механизм «преимущества первого скейлера». Как только скейлап достигает высот в своей экосистеме, сети вокруг распознают его лидерство, и к нему в большом количестве начинают поступать талант и капитал.

Например, профессионалы высокого уровня понимают, что могут оказывать гораздо большее влияние, работая на лидеров рынка. При этом присоединение к скейлапу — самому настоящему «космическому кораблю» — предоставляет стартапу, находящемуся на ранней стадии своего развития, немало финансовых выгод, при этом повышая определенность и уменьшая риски. Работники стартапа получают зарплату по рыночным ценам, участвуют в акционерном капитале и имеют серьезный шанс разбогатеть или даже разбогатеть до неприличия. Привлекая лучших специалистов, скейлапы обретают возможность создавать и поставлять на рынок отличную продукцию, которая, в свою очередь, повышает их способность к быстрому увеличению масштабов.

Аналогичные подсчеты относятся и к инвесторам. Венчурные инвесторы принимают решения насчет инвестиций исходя из доверительного интервала в своей инвестиционной декларации. Достижение достаточного масштаба сокращает эти интервалы и облегчает принятие решения об инвестировании. А так как сеть, которая связывает инвесторов — особенно в такой сплоченной экосистеме, как Кремниевая долина, — быстро и широко распространяет эту информацию, то компания, проводящая блиц-масштабирование, может привлекать капитал в огромных масштабах. Это вливание капитала способно стимулировать взрывной рост, который еще больше сокращает доверительный интервал.

Как ни парадоксально, глобализация одновременно уравняла правила игры для предпринимателей по всему миру и в то же время повысила важность нахождения в таких главных центрах масштабирования, как Кремниевая долина или Китай. Так как остальной мир уверен, что эти экосистемы имеют преимущество при масштабировании стартапов, то эти стартапы и их инвесторы привлекают капитал (человеческий и финансовый) со всего мира, еще больше укрепляя свою способность к дальнейшему росту. Это ключевая причина, почему скейлапы типа Uber и Pinterest достигли таких масштабов и стоимости, которые затмевают большинство публично торгуемых компаний. В связи со своим положением в Greylock Partners я не могу давать оценки Dropbox и Airbnb, но они занимают схожие позиции в своей экосистеме.

Рассмотрим случаи двух очень похожих компаний, Twitter и Tumblr. У обеих были выдающиеся, ориентированные на продукт основатели — Эван «Ив» Вильямс и Дэвид Карп. Обе были яркими стартапами социальных медиа. Обе росли поразительно быстро после установки продуктово-рыночного соответствия. Обе имели большое влияние на массовую культуру. Однако Twitter выпустил акции и достиг рыночной капитализации на уровне, близком к $37 млрд, тогда как Tumblr был приобретен Yahoo! — другим стартапом, который применил блиц-масштабирование и стал скейлапом, но лишь затем, чтобы прийти в упадок и исчезнуть, — «всего» за $1 млрд.