В несколько преувеличенном виде это могло бы выглядеть следующим образом.

В команде, сформированной из контактников, царит полное взаимопонимание. Сплоченный коллектив, уютная атмосфера, теплые отношения – всему этому придается большое значение. На выходные планируются совместные загородные прогулки, а по понедельникам сослуживцы рассказывают друг другу, что нового в семье и вообще в мире. Кухня с обязательной кофеваркой и комната отдыха всегда полны народа. Настроение великолепное. К сожалению, контактникам с их преимущественной ориентацией на прошлое не хватает ясного представления о будущем. Поэтому вопросы инноваций и развития легко могут оказаться слабым звеном.

Команде, состоящей из аналитиков, не нужны ни кухня, ни комната отдыха, ни коллективные мероприятия. В принципе ей не нужны даже совещания и обсуждения – здесь они кажутся всем пустой тратой времени, и вообще: зачем говорить, когда можно переписываться по электронной почте. Но аналитики, которые ориентируются скорее на будущее, чувствуют себя довольно беспомощно, если перед ними встают задачи, требующие решения «здесь и сейчас». В перспективе это может привести к тому, что каждый будет усердно работать сам по себе, а дела на предприятии так и не сдвинутся с мертвой точки.

Лидеры любят поговорить, однако переизбыток лидеров в одном конференц-зале способен сильно раскалить атмосферу и только повредить делу. Когда каждый постоянно выясняет, чья сейчас очередь выступать, это приносит предприятию мало пользы, поскольку дела и проблемы, которые, собственно, и следовало бы обсудить, быстро отступают на второй план. Даже если идеи рождаются, как на конвейере, в борьбе за первенствующее положение они бесславно погибают. К тому же при решении важнейших вопросов лидеры в своем боевом азарте часто забывают о существенных деталях (чего никогда не происходит с аналитиками). А это может дорого обойтись.

Так же дорого может поплатиться предприятие (особенно в сфере торговли), если его сотрудники постоянно будут рекомендовать клиентам только те товары, которые они сами считают хорошими. Успешный продавец исходит не из своих собственных предпочтений, а из предпочтений покупателя, а в оптимальном случае мыслительные процессы клиента, приводящие к принятию решения, являются для него чем-то вроде открытой книги.

Покупатель-лидер не склонен к долгим размышлениям. Он делает свой выбор импульсивно и не нуждается в чьей бы то ни было помощи, он знает, чего хочет, а данная модификация кажется ему как раз подходящей. Умный продавец лишь подскажет лидеру, как, обладая этой вещью, можно оказаться выше, быстрее, лучше и дальше, чем другие. И только.

Покупатель-аналитик тоже знает, чего он хочет, однако, прежде чем это узнать, он потратил уйму времени на поиски информации и основательно взвесил все аргументы. Здесь продавцу нужно просто постараться быть на уровне. Если это невозможно, то умный продавец тотчас привлечет эксперта или пообещает немедленно отправить запрос производителю и получить от него требуемые подробные сведения. «Дальше, выше, лучше, быстрее», как и попытки установить доверительные отношения, мало интересуют аналитика. Все это скорее отпугнет его, чем укрепит в принятии определенного решения.

Покупатель-контактник, напротив, любит поговорить о предстоящем ему выборе. Для него качество обслуживания и твердые заверения играют большую роль.

Хороший продавец подобен хорошему агенту. Уяснив себе, кто перед ним стоит, он спокойно пренебрегает всем, что может ему помешать, и сосредоточивается только на том, что может содействовать успешной сделке.

Не бойтесь сформировать команду с разнородным составом – то, что не умеет или не любит делать один, возьмет на себя другой, умеющий и любящий делать именно это. Конечно, в качестве предпосылки для конструктивной совместной работы здесь необходима готовность всех членов команды к взаимному пониманию и соответствующему деловому общению. Но руководитель, способный оценить многообразие возможностей своих сотрудников и открывающиеся при этом перспективы, наверняка сумеет задать верный тон.

Тот, кто правильно распределяет обязанности между членами команды, открывает двери навстречу успеху.

Все сотрудники чувствуют себя прекрасно и стараются показать лучшее, на что они способны. К тому же они более открыты для других. А все потому, что люди удовлетворены работой, видят понимание и уважение коллег. Да и для эффективной учебы лучших условий, чем отсутствие напряженности и непринужденная обстановка, просто не существует. Между прочим, все сказанное применимо не только к работе. То же самое можно сказать и о членах семьи, и о друзьях. Контактник, который в качестве главы семейства должен принимать решения, явно не на своем месте, даже при том, что он папа. К счастью, ему оказывает поддержку дочь-подросток. Эта лидерша любому даст сто очков вперед. Лучше не становиться ей поперек дороги – не имеет смысла. Кстати, лидерши считают, что преодоление возникающих трудностей придает им сексуальности.

Супружеская пара сидит в гостиничном ресторане. Идет уже вторая неделя отпуска. Сегодня здесь многолюдно – прибыла туристическая группа. Официант, извинившись, просит разрешения посадить за стол, занимаемый парой, еще кого-нибудь.

Жена медлит с ответом.

– Да, пожалуйста, – тотчас говорит муж.

«Нет», – думает жена.

Официант подводит к столу незнакомую женщину. Муж приветствует ее дружелюбно, жена – сдержанно. Он быстро втягивается в разговор с новой соседкой. Жена молчит.

Может быть, у нее плохое настроение? Или она ревнует? Нет, просто она аналитичка.

Поскольку они женаты уже давно, муж это знает. А вот если бы они только что познакомились, здесь было бы не избежать целого ряда недоразумений, которые могли бы существенно подпортить так замечательно начавшийся отпуск. За многосложными попытками разобраться, почему человек ведет себя так, а не иначе, часто скрывается незатейливый факт: он контактник, или она аналитичка, или она лидерша. И ничего плохого их поведение не подразумевает. Тем более никакого желания насолить.

Агенты и агентши постоянно помнят: каждый человек хочет, чтобы его принимали таким, каков он есть. Тот, кто этого не делает, вносит напряженность, разрушает доверие и в итоге препятствует успеху миссии, в чем бы она ни заключалась.

Лидер приобрел себе новую игрушку – некое техническое устройство. Разодрав, подобно тигру, упаковку в клочки, он недолго осваивает инструкцию. Лидеру некогда тратить время на пустяки. Он жмет на все кнопки, быстро теряет терпение, возможно, даже впадает в ярость, если устройство не работает так, как ему хочется. На его счастье, мимо случайно проходит аналитик, который жадно хватает инструкцию и затем шаг за шагом приводит устройство в рабочее состояние. Состояние лидера, однако, заметно мрачнеет. Для него все это длилось нестерпимо долго. И, кроме того, он чувствует, что его притязания на первенство несколько поколеблены. Хорошо, что неожиданно появляется контактник, который сразу же смекает, что обстановка накалилась. Сделав парочку остроумных замечаний, он распространяет вокруг себя хорошее настроение.