А поскольку качество проверки зависит исключительно от степени компетентности проверяющего, помните, что сделать это сможет только человек, доказавший свою эффективность в описанном выше подходе. Если сотрудник, проводящий проверку, не способен сам выполнить эту работу, как он сумеет ее оценить?

m. Пользуйтесь услугами консультантов с умом, остерегайтесь зависимости. Иногда лучшее, что можно сделать, – это нанять внешнего консультанта. Таким образом вы получите именно тот объем специализированных знаний и навыков, которые необходимы для решения проблемы. Если есть возможность привлечь внешних специалистов, можно не беспокоиться об управлении ими, и это большой плюс. Если позиция предполагает частичную занятость и требует высокоспециализированных знаний, я предпочитаю, чтобы такую работу выполняли консультанты или внешние специалисты.

В то же время остерегайтесь ловушки хронического использования консультантов для выполнения работы, которую должны делать ваши сотрудники. В долгосрочной перспективе это дорого обойдется и подорвет корпоративную культуру. Кроме того, не просите консультантов делать то, чем они обычно не занимаются. Почти наверняка они будут выполнять работу так, как делают ее всегда: этого от них требует работодатель.

Решая, стоит ли обращаться к консультантам, обратите внимание на следующие факторы.

1. Контроль качества. Когда работу выполняют ваши сотрудники, вы несете ответственность за качество. Когда работу выполняет сторонний сотрудник, он действует согласно стандартам качества своей компании, поэтому важно знать, соответствуют ли они вашим.

2. Экономика. Если вам нужен сотрудник на полную занятость, почти наверняка экономически более целесообразно создать штатную должность. Суточная ставка консультанта обычно значительно выше, чем зарплата штатного сотрудника в пересчете для сравнения.

3. Ассимиляция знаний. Сотрудник, постоянно находящийся внутри вашей корпоративной культуры, получает знания и понимание вашей компании, которые не сможет получить ни один внешний специалист.

4. Безопасность. Когда работу для вас выполняют внешние специалисты, это значительно повышает риск для безопасности, особенно если у вас нет возможности наблюдать за ходом рабочего процесса (и контролировать, соблюдаются ли должные меры безопасности, например не остаются ли без присмотра важные документы).

Взвесьте все за и против, чтобы решить, стоит ли вам привлекать внешнего специалиста или развивать необходимые компетенции у людей внутри компании. Хотя временные сотрудники и консультанты отлично подходят для быстрого решения проблем, в долгосрочной перспективе они не повысят возможности вашей компании.

Вся организационная структура должна выглядеть как набор нисходящих пирамид, при этом число уровней должно быть ограничено, чтобы иерархия была минимальной.

a. При решении вопросов между департаментами или отделами привлекайте к участию руководителя на вершине пирамиды. Представьте, что организационная структура имеет форму пирамиды, состоящей еще из нескольких пирамид.

Когда возникают вопросы, затрагивающие сотрудников в разных частях пирамиды, желательно привлекать к участию руководителя, который находится на вершине и, таким образом, обладает собственным представлением и знаниями, чтобы оценить все риски и принять информированное решение.

b. Не выполняйте работу для другого департамента и не просите, чтобы сотрудники другого департамента выполняли работу для вас, без предварительного согласования с руководителем этого департамента. При возникновении разногласий по этому поводу их следует решать на самом высоком уровне пирамиды.

c. Остерегайтесь размывания границ между департаментами. Это происходит, когда департамент, выполняющий вспомогательную функцию, ошибочно начинает считать, что имеет право указывать, как выполнять ту работу, поддержку которой он обеспечивает. Например, если бы наша группа материально-технического обеспечения начала решать, какое именно техническое обеспечение нам требуется. Вспомогательные департаменты должны знать цели людей, поддержку которых они обеспечивают, и предлагать варианты возможного выбора, но они не уполномочены определять общее видение.

Даже когда вы находите сотрудников, идеально подходящих для вашей компании, временами вам будет хотеться выстроить вокруг них направляющие. Совершенных людей не бывает, у каждого свои сильные и слабые стороны, и, как бы вы ни старались, вы не найдете человека, в котором будет совмещаться абсолютно все, что вам нужно. Поэтому проанализируйте созданный вами механизм и людей, которых вы выбрали, и подумайте, где следует добавить процессы или сотрудников, чтобы все задачи выполнялись на высшем уровне.

Помните, что цель направляющих – помочь эффективным сотрудникам работать еще лучше, а не слабым дотянуться до нужной планки качества. Если вы пытаетесь направлять человека, у которого нет способностей для выполнения его работы, возможно, вам стоит просто уволить его и поискать того, кто подойдет лучше.

Хороший наставник – это обычно член команды, сильные стороны которого компенсируют слабые стороны того члена команды, который нуждается в наставничестве. Отношения при этом должны быть строгими, но без чрезмерной жесткости. В идеале наставничество должно быть похоже на танец, когда партнеры в буквальном смысле подталкивают друг друга к следующему движению, но при этом идут на взаимные уступки. Очевидно, что сотрудник, способный справиться с работой самостоятельно, предпочтительнее того, которого нужно постоянно направлять. Стремитесь к первому варианту.

a. Не ожидайте, что сотрудники сами определят свои «слепые зоны» и компенсируют их. Я периодически наблюдаю, как люди принимают неэффективные решения, несмотря на то что они уже совершали похожие ошибки раньше и знают, что поступают нелогично. Я был склонен считать, что они начнут избегать подобных ловушек, когда поймут, какие у них есть «слепые зоны», но я ошибся. Крайне редко я слышу, что человек воздерживается от комментария, когда вопрос не относится к его области компетенции. Не ждите, что утопающие сами займутся своим спасением: активно направляйте их, а еще лучше – поставьте их в такие условия, в которых они никак не смогут принимать решения, которых не должны принимать.

b. Используйте структуру управления в форме клеверного листа. Лучше всего, если за выполнение конкретных задач будет отвечать одно назначенное вами ответственное лицо. Если так не получается, выберите двух или трех компетентных специалистов, нацеленных на результаты высокого качества, готовых спорить друг с другом и в случае необходимости говорить о своих разногласиях руководителю. Затем разработайте структуру, в которой они будут друг для друга системой сдержек и противовесов. Хотя этот вариант неоптимален, но такая система с высокой вероятностью выявит вопросы, которые необходимо изучить и разрешить.