когда авторы этой главы работали в P&G. Мэтт Карсьери запустил пилотные целевые проекты с несколькими брендами P&G в конце 1990-х и в 2000-х.

Рене Данн с ее опытом работы с кадрами занималась организационными изменениями, необходимыми для ориентации на цель, а Джим помогал продвигать работу в качестве общего руководителя отдела маркетинга P&G. Мы покинули P&G и продолжили разработку новой модели, к нам присоединились другие коллеги-единомышленники. Мы разрабатывали, оттачивали и улучшали эту модель более чем в 80 компаниях, и в данной главе показаны итоги этой работы.

Рисунок 2.1 дает общий обзор этой модели. Как только бизнес-лидеры убеждаются в том, что экономическое обоснование цели надежно и актуально, создается двухэтапная модель.

Рис. 2.1. Модель пути к росту с помощью цели

• Фаза 1: определить (или переопределить) цель в ходе глубокого исследования, результатом которого станет структура цели для бренда или компании.

• Фаза 2: активировать цель во внутренних и внешних системах.

Фаза 1 включает анализ наследия бренда, определение лежащего в его основе архетипа, управляющего брендом, оценку глубокой мотивации клиентов, анализ категорий и культурных тенденций, а также выявление соответствующих «потребностей мира». С помощью упрощенного процесса принятия решений мы создаем структуру цели, показанную на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Структура цели

Эта схема отвечает на четыре важнейших вопроса об идентификации. Кого стремится привлечь бренд? Зачем он существует? Что обещает? Как бренд реализуется на рынке (тон рекламы, упаковка, логотип)? Ответы на эти вопросы взаимосвязаны: формулировка высокой цели, а также поддерживающая система убеждений, обещания и индивидуальности. Одного заявления о цели недостаточно, описанные дополнительные элементы формируют модель для эффективной активации.

Обратите внимание: хотя мы в этом разделе говорим о бренде, те же входные и выходные данные применимы и к корпорациям. Во многих случаях бренд и компания — одно и то же: хорошими примерами тут можно считать Apple и Twitter. Однако порой корпорация включает десятки отдельных брендов: например, P&G и Berkshire Hathaway. Здесь потребуются незначительные изменения, однако общий процесс разработки цели предприятия или бренда одинаков, и эта модель применима для всех типов коммерческих и общественных организаций. Мы обнаружили, что основной мотивацией для развития корпоративной цели становится привлечение и удержание талантливых людей, а причина, по которой к цели стремятся многие бренды, заключается в том, чтобы изменить жизнь своих клиентов.

Фаза 2 начинается с внутренней активации, которая становится важным предшественником активации цели на рынке. Чтобы по-настоящему реализовывать цель, ее нужно прожить внутри. Независимо от того, откуда исходит стремление искать цель — от внутренних сил (например, отстраненность и незаинтересованность сотрудников) или внешних (например, апатичность клиентов), — сначала нужно неустанно концентрироваться на сотрудниках компании. Банк Suntrust, базирующийся в Атланте, начал ориентироваться на цель, чтобы вселить финансовую уверенность в миллионы своих клиентов; руководители Suntrust быстро поняли, что две трети их сотрудников не уверены в своем финансовом благополучии. Банк много лет занимался повышением финансовой уверенности сотрудников и только потом активировал свою цель для внешних клиентов.

В реализации цели — как внутренней, так и внешней — есть три основные системы деятельности. Мы называем первый уровень капитанством, и он включает все виды поведения и коммуникации, которые требуются от руководства. Второй пункт — телеграфирование, которое отражает различную сигнальную деятельность: демонстрационные действия, показывающие, что организация «ведет разговор». Последний пункт включает множество внутренних и внешних поддерживающих инициатив, которые служат для усиления и закрепления сосредоточенности на цели у сотрудников и стимулирования новых действий на рынке.

У нас нет недостатка в наработках и моделях в мире брендинга и маркетинга. Многие основаны на надежных данных, и большинство из них совершенствуются со временем благодаря накопленному опыту и постоянному обучению. Эта модель отличается от предыдущей только в одном: процесс и результаты модели должны принадлежать CEO. Цель не относится к какой-либо одной области — ее обязательно должен одобрять и отстаивать CEO.

Мы обнаружили, что, когда эти два шага выполняются упорно и настойчиво, команда обретает новую энергию, появляется больше творчества, больше жизненной силы и в итоге бизнес развивается. Процесс работает независимо от того, идет ли речь о цели предприятия или о цели бренда.

Ключи к рабочей модели

Путь к модели роста с помощью цели, помогающей предпринимателям развивать свой бизнес, определяется пятью основными принципами.

Общее понимание аргументации в пользу цели

Доводы в пользу изменений должны быть убедительными и понятными для всех. Мы выяснили, что важнейшей основой продуктивного пути, использующего цель, становятся диагностические вопросы, подобные приведенным ниже. Необходимый первый шаг для обоснования перемен — взаимодействие с лидерами мнений в организации; для направления диалога используйте нижеприведенные контрольные вопросы.

КАКОВА ВАША МОТИВАЦИЯ К ИЗМЕНЕНИЯМ?

Что вызывает у вас заинтересованность в создании / развитии цели вашего бренда?

Зачем вовлекаться в эту работу сейчас?

Какое влияние, по вашему мнению, окажет выбранный путь к росту на ваш бизнес и организацию? Как выглядит в результате успех?

Что становится объединяющим лозунгом или той «горящей платформой под ногами», которая заставляет что-то менять?

КАКОВЫ БИЗНЕС-СТИМУЛЫ ДЛЯ ПЕРЕМЕН?

Как бы вы описали рост вашего бизнеса за последние пять лет?

Как бы вы описали рост вашей отрасли за последние пять лет?

Какова эффективность вашего бренда по ключевым показателям вашей компании?

Как выглядят ваши бренды / продукты по сравнению с основными конкурентами?

Какие новые ожидания и потребности покупателей, по вашему мнению, повлияют на ваш бренд в следующие три года? Пять лет?

Какие новые технологические прорывы или инновации, которые могут повлиять на ваш бизнес, вы видите на горизонте?

В КАКОМ СОСТОЯНИИ НАХОДИТСЯ ВАША ЦЕЛЬ?

Если она существует, каково ваше нынешнее заявление о цели / какова концепция цели?

Как вы измеряете и отслеживаете здоровье бренда? Какую эффективность имеет ваш бренд относительно этих мер?

Насколько цель вашего бренда связана с четким пониманием ваших основных убеждений и наследия бренда?

Насколько цель вашего бренда отражает ценности, которые разделяют покупатели? Почему?

Насколько цель вашего бренда мотивирует сотрудников? Почему?

Общее руководство и поддержка

В распоряжении CEO должны быть результаты и выводы, а другие влиятельные руководители организации могут управлять этим процессом. Когда мы работали в международной косметической компании, процессом руководил глава отдела корпоративных коммуникаций. В аналогичной по масштабам компании по производству потребительских товаров этой работой руководил глава отдела стратегии. Мы также полагаем, что проблемами цели может эффективно заниматься небольшая многофункциональная коалиция руководителей, наделенная полномочиями. Такая группа будет иметь решающее значение