для поддержания сосредоточенности, обеспечения импульса и гарантии контроля в отслеживании влияния цели на бизнес и организацию.

Вовлеченность сверху вниз и снизу вверх

Процесс должен быть всеобъемлющим, не следует допускать задержки из-за принятия решений на основе консенсуса. К тому времени, когда CEO будет вовлечен, как сочтет уместным, значительная часть сотрудников уже должна чувствовать себя заинтересованной в этой цели и ее потенциальных последствиях. Например, одна крупная многонациональная компания, базирующаяся в Италии, решила получить информацию из всех основных регионов с помощью видеоинтервью с сотрудниками. Затем эти интервью использовались для запуска цели компании, который возглавил CEO.

Встраивать. Встраивать. Встраивать

Начните с представления конечного результата, который является устойчивой, динамичной, дифференцированной бизнес-моделью, основанной на цели. Это означает, что модель должна быть встроена в бизнес-ритуалы, задачи и поведение организации. Как только руководители усвоили цель для себя и вдохновили свои команды на переосмысление работы на основе этой цели, они должны внедрить цель в показатели, политику и повседневную работу. Одна компания, занимающаяся ремонтом домов, осознала силу собственной цели, когда в ее отделениях стали ценить другой вид работ: работы, которые позволяли сотрудникам лучше помогать клиентам в выполнении важных для них проектов.

Это эмоционально, и это нормально

Процесс открытия (или повторного открытия) и активизации цели бренда или компании проникает в самую суть бизнеса, а также добирается до сердец людей. Будьте готовы к радости, слезам, воспоминаниям, надрыву, восторгу и даже жизненным переменам. Одна крупная девелоперская компания проводила встречи в небольших группах, на которых ее сотрудники рассказывали истории о том, как их цель воплощается в жизнь, и многим было трудно закончить. Так бывает, когда вы знаете, что установили глубокую, подлинную и устойчивую цель.

Модель пути роста с помощью цели в действии

Каждая команда проходит через эту модель по-своему, поскольку все команды, бизнесы и культуры разные. Здесь мы показываем два практических примера компаний, которые полностью приняли данную модель, поставив цель в основу своего способа расти и получать конкурентное преимущество.

Pharmavite: дар здоровья в жизнь

Компания Pharmavite, основанная в 1971 г. фармацевтом Барри Прессманом и предпринимателем Генри Бердиком, базировалась на интеграции науки с качественными питательными веществами и минералами и стремилась с помощью витаминов и пищевых добавок сделать правильное питание более доступным для потребителей. После десятилетий роста в высококонкурентной отрасли и расширения за счет приобретений менеджмент пришел к выводу, что необходимо резко изменить стратегическое направление. Руководители искали четкую цель, вокруг которой можно было бы сплотить лидеров и дать объединяющий лозунг для всех сотрудников Pharmavite: ее высокую цель.

Руководство Pharmavite обратилось к нам за помощью в переориентации своего бизнеса в сторону подхода, основанного на цели. Наше участие в поиске цели для Pharmavite началось с серьезного изучения компании и ее брендов (включая флагманский Nature Made), культуры организации, наследия компании и присущей ей цели. Полученные богатые знания легли в основу семинаров по выявлению целей, которые мы провели для топ-менеджеров компании и расширенной группы руководителей.

Благодаря таким семинарам мы определили, что Pharmavite — не просто витаминный бизнес, это бизнес жизненных сил. Компания помогает клиентам жить энергично, ярко и активно, как они и стремятся. Это важное различие порождало смысл, выходящий далеко за рамки содержимого пузырька с таблетками. Наша работа привела к нескольким принципам, которые взяли на вооружение руководители компании, в том числе те, кто трудился в ней десятилетиями. Раньше эти принципы не были сформулированы, теперь же сотрудники компании решительно восприняли их как идеи, представляющие суть мировоззрения Pharmavite. Ключевые принципы были такими:

• энергия и жизненная сила подпитывают стремление к счастью;

• наш мир изобилия порождает бедность здоровья;

• хорошее здоровье должно быть доступно каждому;

• полноценное питание — это не быстрые решения;

• ваше доверие основано на правде.

Процесс, уходящий корнями в наследие компании и опирающийся на твердые принципы и ценности, завершился простым и актуальным заявлением о цели: мы существуем, чтобы приносить людям дар здоровья.

Такое заявление соответствовало настроениям руководства компании. Оно говорило о том, что они благоговеют перед жизнью, и о роли, которую здоровье играет в качестве жизни людей. Оно перекликалось с замыслом основателей донести до потребителей основы правильного питания и необходимые для этого питательные вещества и минералы. Оно взывало к сердцам и умам.

Вооружившись этой новой сформулированной целью, мы сосредоточились на внутренней активации. Несомненно, для управления организационными изменениями очень важно руководство сверху. Полезно назначить небольшую многофункциональную, обладающую полномочиями команду управленцев, которые будут поддерживать импульс движения вперед, вовлекать в движение всю организацию и не давать ей останавливаться на пути к цели. Такую команду и собрал CEO Pharmavite Джеффри Бутель.

Эта группа, которой было поручено руководить внутренней активацией цели в компании, привнесла энтузиазм, приверженность и чувство ответственности, необходимые для того, чтобы вдохнуть жизнь в цель и возглавить действия, необходимые для вовлечения 1400 сотрудников. За несколько недель после завершения оперативной работы на этапе определения цели команда разработала двухлетний план активации. Основываясь на работе по определению цели и взглядах команды на бизнес, культуру, а также успехах и неудачах предыдущих организационных изменений, мы создали дорожную карту по вовлечению сотрудников и внедрению цели в культуру организации.

План активации содержал ключевые элементы, предназначенные для того, чтобы показать сотрудникам, что приверженность цели реальна и станет устойчивым элементом компании. В течение нескольких месяцев инициативы по подготовке лидеров предоставили 150 ведущим руководителям инструменты для того, чтобы они сначала развили собственную индивидуальную связь с целью, а затем уже внедряли ее среди сотрудников. Чтобы продемонстрировать приверженность руководства активации новой цели, сразу же начались выездные встречи с сотрудниками, где выступали местные руководители, проходили мероприятия по вовлечению в цель и шли изменения на физических рабочих местах. После участия в такой встрече один воодушевленный работник склада заявил: «Теперь я понимаю, что я здесь не просто для того, чтобы помогать Pharmavite зарабатывать деньги… Я здесь для того, чтобы помогать людям быть здоровыми».

Руководители компании осознавали: чтобы по-настоящему дарить здоровье потребителям, нужно начать с работников. Компания запустила ряд инициатив среди сотрудников, включая еженедельные поставки свежих фруктов, бесплатные витамины и программу углубленных проверок состояния здоровья, которая давала людям представление об их общем состоянии здоровья и потенциальных рисках для него; к этому добавлялись индивидуальные советы от профессиональных диетологов.

Еще одним проявлением цели компании стал дизайн новой корпоративной штаб-квартиры. То, что начиналось как обычный переезд офиса, превратилось в возможность кардинально изменить рабочую среду компании. Черпая вдохновение из цели и здорового образа жизни, связанного с ее калифорнийскими корнями, компания создала рабочую среду, ориентированную на