что, несмотря на назначенное время, процесс переговоров не стартовал. Мы думали, что все ждут кого-то очень важного, без кого нельзя начать переговоры, но этот человек появлялся, и оказывалось, что не пришло еще более важное лицо. На наши тактичные намеки, что пора начинать встречу, индийцы дружелюбно отвечали: «Чувствуйте себя как дома, расслабьтесь, не переживайте, скоро все будет, в Индии быстро дела не делаются» и т.п. Наконец в районе 14:00 в дверь заглянул «самый важный» и сказал, что рад нас видеть, сейчас он только выпьет кофе, и мы приступим.

Почти все последующие переговоры начинались именно так. Но даже после начала мы обыкновенно раскачивались где-то до семи вечера, уходя в незначимые детали и постоянно делая перерывы. Концентрация усилий происходила уже после 19:00, и далее переговоры могли продолжаться до двух-трех часов ночи, а бывало, и дольше.

С подобным отношением ко времени я столкнулся не только в Reliance Industries. И далее в период моей работы в Индии мне приходилось мириться с тем, что опоздание на час или более считается нормальным. Такова здешняя культура, поэтому закладывайте в ваше расписание большие погрешности.

Способствует такому неспешному и не всегда, на первый взгляд, сфокусированному ведению переговоров обилие переговорщиков с индийской стороны. Даже на простую рабочую встречу, где от вас будет четверо или пятеро представителей, они могут прислать 15–20 человек. С одной стороны, это позволяет глубже проникнуть в поставленный вопрос. С другой – значительно усложняет его обсуждение. Индийцы любят постоянно передвигаться, меняться местами, начинать переговоры по деталям между собой, так что вы просто теряете понимание того, с кем вы ведете диалог и кто будет принимать решение.

Как-то в очередной раз, когда наш проект стал пробуксовывать, СИБУР направил в Индию специальную антикризисную группу. В Москве не понимали, как можно так долго не приступать к реализации проекта, а в течение двух лет вести переговоры то по базовому, то по строительному плану, без конца меняя условия, бюджет и т.п. Напрашивался вывод, что работа с индийскими партнерами выстроена не совсем эффективно, что российской стороне не хватает воли поставить их в рамки, заставить принять жесткий план-график, найти одно ответственное лицо, подписать с ним протокол по итогам переговоров и скрупулезно контролировать принятый график. Наши аргументы, что именно так все и делается, но, увы, с индийцами это не работает, не были восприняты.

Прибыла антикризисная группа: еще от трапа самолета веяло их желанием «вступить в бой» и научить индийских партнеров, а заодно и членов российской проектной группы работать: суровые лица, ноль реакции на попытки индийской стороны поговорить по пути о чем-то отвлеченном. Однако стартовавшие переговоры спутали все карты: уже на первой стадии процесса обилие участников и их постоянные перемещения поставили в тупик антикризисных менеджеров – совсем скоро они потеряли нить беседы. Попытка выяснить, кто отвечает за переговоры в целом, споткнулась о типичный индийский ответ – «Мы!» (каждый в своей части). Усугубило дело и то, что при каждом остром вопросе индийские партнеры минут на тридцать уходили в дебаты между собой на родном языке, опять же то и дело передвигаясь у стола, так что уже было трудно понять, с кем из них ведется диалог. Время пролетело, и попытка с ходу решить все вопросы провалилась. В конце концов какой-то протокол был подписан. Антикризисная группа уехала хоть с этой маленькой победой, понимая, однако, что их стратегия переговоров оказалась несостоятельной. Впрочем, и этот протокол стал ненужным при малейшей попытке его контроля: первая же реперная точка показала, что 90% зафиксированного в протоколе индийской стороной не выполнено. Ответ на претензии был простой: «Мы передумали и решили поменять весь график, приезжайте на переговоры снова». Но антикризисная группа потихоньку ушла с этой темы, поняв, что медали тут не заработаешь. Продолжали проект те, кто его и начинал, и в течение еще пары лет со взлетами и падениями, путем «малых побед» довели переговоры до стадии строительства.

Могу сказать, что описанный стиль ведения переговоров не просто отражает социально-психологические особенности индийцев, но и сознательно реализуется ими как своего рода «мягкая сила». Они очень редко ведут жесткие переговоры, так как это несвойственно их деловой культуре. Жесткие выпады контрагентов часто топят в дискуссиях, забалтывают их. Никогда не говорят «нет», но, если не согласны, уводят диалог в явно непрагматичное русло. Наконец, «маринуют» своих визави, выматывая длительностью переговоров, сменой участников и т.п., делая это все, кстати, крайне доброжелательно. Вам просто кажется, что царит бардак, а сами индийцы называют это «управляемым хаосом».

Приготовьтесь также к тому, что на переговоры от индийских партнеров придет множество людей с титулами: одни президенты, старшие вице-президенты, просто вице-президенты, директора и т.д. У вас создастся иллюзия, что это все люди высокого полета, которые будут принимать решения, и ваш вопрос обсудят быстро. Сами обладатели титулов и рангов тщательно поддерживают этот ореол. По факту позже вы увидите, что перед вами симбиоз демократии (а Индия, напомню, крупнейшая в мире демократия) и восточной иерархичности: говорить могут все, а вот полномочий нет почти никаких – все, даже мелкие вопросы часто решает босс, реальная же власть титулованных визави не доходит порой и до уровня начальника отдела в западной компании. Поэтому главная ваша задача – найти того, кто принимает решения или имеет самую короткую дорогу к такому человеку. Иначе потратите время на обсуждения с теми, кто вряд ли сможет сдвинуть с места ваш вопрос. Впрочем, не теряйте хороших отношений с такими людьми: они формируют информационный фон для босса.

И еще пара очень важных моментов. Как бы грамотны ни были ваши переговорщики, не направляйте на встречу команду только молодых менеджеров. В Индии главой семьи является отец, все остальные находятся ниже его в социальной иерархии. В семейном бизнесе, даже если все дела ведет молодой и хорошо образованный сын, по ключевым решениям он всегда советуется с отцом – основателем бизнеса. В крупных компаниях также ценится старшинство: серьезного назначения человек может достичь лишь где-то после 40 лет, а топом становится в районе 50.

Когда от нас на переговоры на первых порах приезжала команда молодых грамотных ребят в возрасте плюс-минус 30 лет, было видно, что индийцы испытывают дискомфорт, ведь, по сути, это возраст их сыновей. Если люди с вашей стороны молоды, то, независимо от их грамотности и профессионализма, индийцам нужен будет для укрепления доверия кто-то постарше, то есть в их понимании способный управлять. По этому пути мы и пошли в СИБУРе, включив в команду возрастного инженера одного