Вооруженные созданными на Западе технологиями в области оплаты труда и нематериальной мотивации, менеджеры, прибывая на Восток, обычно тут же стремятся внедрить такие модные фишки, как грейдинг, MBO (управление по целям), KPI, создать напряжение на рабочие места и поставить амбициозные задачи, ориентируя индийский менеджмент на реализацию потребностей высшего (в представлении западного менеджера) порядка.

Опыт выступлений и дискуссий на HR-конференциях как в России (форумы газеты «Ведомости»), так и за рубежом изменил мое отношение к современным теориям мотивации и технологиям управления персоналом. По сути, и то и другое изобретено сравнительно небольшой группой людей, которая, однако, убеждена в общечеловеческом характере созданных ею подходов. Не ставлю под сомнение эффективность этих разработок для стран Запада (и в какой-то мере для России) и даже универсальность некоторых прорывных решений, тем не менее большая часть западных практик совершенно не подходит для инокультурной среды, и их слепое внедрение может лишь навредить при ведении бизнеса в Индии.

Базовый момент: традиционные теории мотивации (Маслоу, Герцберг и т.д.) не работают на Востоке. Мы очень долго не могли понять, почему же наши (нанятые в Индии) менеджеры выглядят изможденными и выгоревшими, а их коллеги из местной компании всегда спокойны и позитивно настроены. В этом помогло разобраться изучение индийских практик управления персоналом – как у наших партнеров, так и в других местных фирмах, кроме того, немало сведений удалось почерпнуть на индийских HR-форумах. Знакомство с локальными HR-технологиями сделало очевидной принципиальную разницу между западными и восточными представлениями о мотивации.

Посмотрим на конкретные факты.

1. У индийцев фактически для всех уровней сотрудников, от топ-менеджмента до рабочего, действует только окладная (повременная) система оплаты труда. Бонусов, кроме 13-й зарплаты к главному индийскому празднику – Дивали, почти нет. Аналогично ситуация обстоит с проектным управлением.

Причина отсутствия бонусов в том, что мерилом успешного выполнения задачи в Индии является четкое соблюдение процесса. Чистота процесса и есть результат. Индийцы стараются получить максимально четкие инструкции, почти никогда не проявляя инициативу. Ответственность при этом полностью переходит на верхний уровень: босс ставит задачу и подробно объясняет, как ее выполнить, а подчиненные (вплоть до мидл– и нижней части топ-менеджмента) только следуют спущенному им алгоритму.

Когда в преддверии выплаты бонуса я поднимал вопрос о том, что результат не достигнут, дискуссия с подчиненными заходила в тупик. Их логика такова: «Как было сказано вами, босс, так и сделано» – за это и должен быть выплачен бонус в виде дополнительной заработной платы в месячном размере. Речи об амбициозных показателях и привязке к ним серьезного процента от зарплаты не идет. Попытка внедрить такую систему внесет сильный диссонанс в картину мира ваших работников и, скорее всего, приведет к увольнениям либо снижению производительности труда.

Поспорю с теми, кто говорит, что на KPI и МВО индийцев можно подсадить, если создать конкуренцию за рабочие места. Но ведь конкуренция как раз характерна для Индии (чему причиной численность населения), а попытки привязать монетарную систему мотивации к бонусам все равно проваливаются.

Из активной борьбы на индийском рынке труда вытекает ряд других важных для учета фактов.

2. Невысокие заработные платы для управленцев среднего звена, специалистов и рабочих по сравнению с Россией и странами Запада (на оклад, сопоставимый с мировым уровнем, могут рассчитывать только топы и уникальные специалисты).

3. Неразвитый социальный пакет: в лучшем случае компенсация проезда и скромное корпоративное питание. (Для понимания: корпоративные машины крутых индийских топов обычно ограничиваются уровнем «Шкоды-Октавии», «Хонды-Аккорд» и их аналогов, и только самые крутые во исполнение супермечты могут позволить себе «Мерседес» и т.п.) Здесь огромное поле для плавного и долговременного наращивания мотивации. Не надо сразу предоставлять весь корпоративный пакет: индийцы к нему не привыкли. Лучше внедрять его постепенно, подкрепляя лояльность персонала: в один год – медицинская страховка, в другой – мобильная связь, в третий – что-нибудь еще.

4. Обилие дешевого рабочего труда, причем ручного! За копейки вы сможете десятками нанимать деревенских жителей на низкоквалифицированный труд. Я был в шоке, когда после Москвы столкнулся с тем, что мне вручную ежедневно мыли машину полностью внутри и снаружи и стоило это не более 500 рублей в месяц в пересчете на российскую валюту. При строительстве бетон замешивают вручную и потом в тазиках носят на верхние этажи – и это повсеместно, даже на стройках государственного значения. Правительство сознательно ограничивает автоматизацию, чтобы создавать рабочие места. И хотя это может звучать дико, такая политика обеспечивает работой и средствами к существованию огромное число людей, а вас снабжает дешевой рабочей силой.

5. Еще одна местная фишка, которую трудно воспринять заорганизованному и обученному по западным стандартам МВА менеджеру, – это титулы, прекрасный инструмент нематериальной мотивации. Не скупитесь на них. Пусть структура вашей компании будет перегруженной управленцами и не столь четко выверенной, но это даст вам возможность, не неся материальных затрат, по-настоящему мотивировать индийцев. Титулы очень важны для них – играет свою роль восточная специфика; ради статуса директора, зама и т.д. индийцы даже готовы поступиться размером зарплаты. Кстати, звание «менеджер» в Индии, независимо от формата должности, относится только к уровню управленца среднего звена, поэтому не вздумайте называть так директоров.

6. И последнее: личное признание или расположение босса (в Индии начальника принято называть либо «боссом», либо «сэром») – это тоже способ дополнительной мотивации. Для индийского работника имеет значение, когда босс хвалит его прилюдно, выделяет при всех, – это формирует личную преданность, нередкий и важный фактор на Востоке. Поступая к вам на работу, индиец не просто продает свой труд, как товар на рынке, но и может стать вашим слугой в хорошем смысле этого слова. Босс, которого любят за силу, справедливость и уважение к нижестоящим (но с сохранением «ореола колонизатора», о котором я говорил ранее), может рассчитывать на личную преданность подчиненных, их лояльность компании и качественное выполнение заданий именно на этой личной основе.

Перечисленные особенности наталкивают на мысль, что та же теория Маслоу работает в Индии в ином варианте: после удовлетворения трех базовых потребностей индийцы в абсолютно большей своей части стремятся к гармонии, а не к самовыражению и преобразованию мира. В глазах индийцев мир вечен, а жизнь, наоборот, скоротечна. Мир был, есть и будет, не надо спешить, преобразуя его, – надо плавно, спокойно выполнять то, что запланировано. Если же работа не дала результата, значит, поставленные задачи не гармонировали с действительностью – нужно без увольнений, лишений зарплаты и т.п. вносить коррективы и двигаться дальше. Именно поэтому в Индии любые проекты реализуются в два-три раза медленнее, чем в других частях