Одним из ключевых элементов корпоративной жизни должны стать ежегодные собрания коллектива, на которых обсуждается один вопрос: как мы выполняем миссию компании?

Нужно, чтобы они не превратились в отчеты о проделанной работе, а были обращены к самой сути того, что делает компания для своих потребителей и общества в целом. Собравшись вместе, сотрудники должны поговорить о том, выполняет ли компания свою миссию, что сделано ими для того, чтобы мир стал лучше? В этом разговоре важны не цифры и факты, а ощущения, мнения, эмоции людей. Важно то, что они чувствуют, как воспринимают жизнь организации с точки зрения высшей цели ее деятельности.

Предложения, высказанные сотрудниками на таких собраниях, должны стать предметом внимательного изучения руководством компании и основой для принятия важных решений. После собрания необходимо информировать сотрудников о том, какие решения приняты по их предложениям, а в дальнейшем люди должны увидеть реальные изменения в деятельности компании, ставшие результатами этих решений. Это будет важным сигналом коллективу, что миссия компании – не пустой лозунг, а реальная цель, приводящая в движение организацию.

Важно подчеркнуть, что главная роль в распространении идей, заложенных в миссии, и их воплощении в жизнь принадлежит лидеру – руководителю организации. Он должен постоянно сверять курс компании с ее миссией и поддерживать огонь в сердцах людей, побуждающий их стремиться к высокой цели.

Заключительная глава книги посвящена ответам на вопросы о миссии, которые часто задают руководители компаний.

11. 1. Зачем вовлекать сотрудников?

Разработка миссии с участием сотрудников – очень хлопотное дело. К тому же далеко не все сотрудники хотят в нем участвовать. Не проще ли собрать группу инициативных представителей коллектива и разработать миссию с их участием?

Конечно, это проще. При этом миссия может получиться очень красивой и правильной. Но нужно подумать о том, как дальше укоренить эту миссию в коллективе компании. Это намного труднее, чем написать впечатляющий текст. Привлекая сотрудников к участию в создании миссии, вы одновременно решаете задачу ее внедрения в сознание членов коллектива.

Если сотрудникам предложить готовый текст, они, конечно, не станут возражать и даже одобрят его. Но примут ли они его так же близко к сердцу, как то, что они сами создали? Очевидно, нет. Поэтому, если вы хотите создать миссию, которая будет искренне поддержана коллективом, нужно вовлекать в ее разработку сотрудников.

Важно помнить, что в деле создания миссии процесс не менее важен, чем результат.

11. 2. Что делать, если предложение руководителя не проходит?

В ходе разработки миссии может случиться так, что те идеи и формулировки, которые руководитель компании считает необходимым отразить в миссии, не поддерживаются коллективом. Конечно, руководитель может применить власть и под нажимом провести тот вариант, который он считает единственно верным, но тогда разрушится магия мечты. Миссия превратится в директивный документ, который нравится руководителю, но не вызывает ощущения сопричастности у сотрудников.

Когда руководитель вынужден применять власть, он терпит поражение как лидер. Ведь подлинному лидеру не нужна формальная власть, он ведет за собой людей, а не командует.

Поэтому, если вы хотите находиться в позиции лидера, единственный инструмент, с помощью которого вы можете добиваться своих целей, – это убеждение. Продумайте свою аргументацию, добавьте вдохновения и эмоций в свои выступления, чтобы передать коллегам не только логические доводы, но и энергию своих идей.

11. 3. Для чего нужна амбициозная цель?

Зачем придумывать амбициозные цели? Почему предназначением компании не может быть просто хорошее выполнение того, что она умеет делать?

Намерение хорошо делать свое дело, безусловно, заслуживает одобрения. Это гораздо лучше, чем бездельничать или халтурить. Но это невысокий уровень осознания своей человеческой сущности. Каждый из нас, делая свое дело, «таская камни», вносит какой-то вклад в изменение мира. Но перевозить камни может и животное. Человеку же необходимо понимание, зачем он это делает, какому делу он служит, «таская камни», какой «храм» он строит. Выйти на уровень понимания смысла своей работы – значит стать в большей степени человеком, чем прежде.

Джефф Сазерленд, создатель революционного метода управления проектами, высказался категорично: «Поразительно, но люди стремятся стать великими. Они хотят совершать что-то важное. Пусть на чуть-чуть, но мир станет лучше. Важно уметь избавляться от всего, что стоит на пути к величию» [6].

Осознание человеком смысла того, что он делает, дает ему новое качество работы и жизни. Осознание организацией своего предназначения объединяет людей, наполняет смыслом их повседневный труд. Понимая, какому делу они служат, люди стремятся сделать как можно больше, чтобы приблизиться к своему идеалу. Это и есть амбициозная цель. Ее не нужно придумывать, она уже существует, только нужно ее увидеть.

11. 4. Как создать миссию в небольшой компании?

В небольшой компании, численностью несколько десятков человек, процесс создания миссии может быть значительно проще описанного выше. В этом случае не нужно раздельно проводить собрания в подразделениях компании. Вся работа может проходить в едином коллективе. Пусть все сотрудники работают как одна команда.

Если число участников собрания более 20, советуем разделить их на группы численностью 12–20 человек, каждая из которых отдельно проводит мозговые штурмы и готовит свои предложения. После завершения работы в группах полученные ими результаты обсуждаются на общей встрече.

Работа в группах позволяет достичь большей вовлеченности сотрудников и полнее раскрыть их потенциал.

11. 5. Что делать, если не удается достигнуть результата?

Может случиться так, что процесс выработки миссии зайдет в тупик. Образуются непримиримые группировки, каждая из которых отстаивает свою версию миссии. Причиной этого, скорее всего, является конфликт ценностей. Каждая группа отстаивает принципы и убеждения, которыми она не может поступиться.

В этой ситуации нужно прекратить проект и заняться интеграцией компании на основе общих ценностей. Каждая группировка имеет своих лидеров, с которыми и нужно работать над сближением позиций, если это возможно.

Нужно заметить, конфликты на основе расхождения ценностей проходят в наиболее тяжелых формах, поскольку ценности являются устойчивыми убеждениям, с которыми люди не расстаются ни при каких обстоятельствах. Если, к примеру, один топ-менеджер уверен, что все сотрудники воруют, а другой убежден, что в компании работают исключительно честные люди, то они будут сталкиваться в непримиримой борьбе на каждом шагу. В таких случаях для сохранения здоровья организации может потребоваться хирургическое вмешательство – кто-то должен уйти.