Казалось, что эта проблема больше связана с применением матрицы, чем с ее сутью. Армстронг и Броди создали учебное задание – принять решение о гипотетических инвестициях – и в течение пяти лет проверили это задание на 1015 студентах программ менеджмента в университетах Новой Зеландии, США, Малайзии, Аргентины, Канады и Западной Германии. Некоторые из них еще учились, но почти половину составляли МВА, обладающие как минимум двухлетним опытом работы в бизнесе. Армстронг и Броди просили студентов выбрать одну из двух различных возможностей инвестирования: одна фирма была явно прибыльной, а вторая – нет. Но они называли прибыльную фирму «собакой», а неприбыльный вариант – «звездой». «Это описание содержало достаточно информации, чтобы сделать решение о максимизации прибылей очевидным, – писали Армстронг и Броди. – Вопрос был в том, станут ли участники исследования слепо применять матрицу BCG». И что же? Большинство так и поступило.

В зависимости от принадлежности к контрольной группе от 45 до 87 % студентов выбирали неприбыльную фирму, которая в исходных условиях называлась «звездой». «Наше исследование дает эмпирические доказательства того, что матрица BCG мешает максимизации прибылей. Результаты были получены при исследовании крайних вариантов инвестиций: один позволял компании получить двойную отдачу, а со вторым половина инвестируемых средств пропадала. Решение казалось нам очевидным; но участников исследования, которым была предоставлена информация о матрице BCG, оказалось легко сбить с толку». Лишь 13 % тех, кто использовал матрицу BCG в своем анализе, инвестировали средства в более прибыльный проект.

Тем не менее преподаватели обнаружили, что эта матрица широко применяется во многих фирмах по всему миру практически без обсуждений возможного ухудшения результатов. Возможно, дело и в том, что СЕО с помощью матрицы могли обосновывать шаги, которые и так хотели предпринять. Но матрицу принимали на веру и в «тренировочных лагерях» для будущих руководителей – школах бизнеса по всему миру. Армстронг и Броди обнаружили результаты опроса, проведенного в 1991 году в 34 школах бизнеса в Великобритании: «Матрица BCG преподается во всех школах, а предостережения относительно ее использования редко упоминаются». Армстронг и Броди заключили, что матрица, дающая предприятиям броские названия, эффективнее действует как инструмент коммуникации: «Так как названия привлекают с интуитивной точки зрения и легки в использовании, они могут помешать принимать правильные решения о максимизации прибылей… Мы полагаем, что матрица BCG используется для принятия решений, потому что она подводит “законные основания” под интуитивные соображения, возникающие у многих по поводу бизнес-решений. Если говорить проще, люди верят, что нужно поддерживать свои выигрышные направления».

Один руководитель, использовавший матрицу, предполагает, что Армстронг и Броди правы лишь наполовину. «Я обнаружил, что матрица BCG приносит пользу, – заявил Стюарт Эрли, руководитель HR-отдела компании Amoco, применявший матрицу BCG в отделе планирования компаний Westinghouse и FMC Corp. в конце 1970-х и начале 1980-х годов. – Она заставляла определить свой рынок и возлагала на вас бремя ответственности. Если какое-либо направление классифицировали как “собаку”, то более продвинутые руководители возвращались к рынку для повторного исследования, чтобы искать другие возможности». Но Эрли также отметил, что нельзя слишком полагаться на матрицу, а инстинкты и рассуждения так же важны в принятии разумных решений: «Матрица не могла заменить рассуждения; если ваш вывод не стыковался с реалиями рынка, то вам нужно было подумать еще, чтобы определить причину. Нужно было сочетать матрицу с собственными рассуждениями. Пытаться применить ее, не рассуждая логически – все равно что забивать гвоздь отверткой».

И сегодня споры о пользе матрицы BCG не прекращаются и среди преподавателей школ бизнеса, и среди руководителей компаний. Но влияние Брюса Хендерсона на отрасль консалтинга невозможно оспаривать. Он положил начало новому направлению в консалтинге, благодаря которому стратегическое мышление стало такой же неотъемлемой частью американских корпораций, что и совет директоров. На протяжении следующих двух десятилетий консультанты, перенимая подход Хендерсона, дарили американскому бизнесу идеи, благодаря которым были созданы тысячи новых рабочих мест, продукты, фабрики, отрасли и материальные ценности, а благосостояние многих людей возросло. Но консультанты по стратегиям сыграли и отрицательную роль – способствуя сокращениям персонала. Они продвигали идеи, из-за которых миллионы американцев потеряли работу. Из-за их интеллектуальной продукции заброшенные фабрики стали неотъемлемой частью американского пейзажа, а многим районам по всей стране пришлось бороться за выживание. На волне успеха BCG вскоре стали появляться новые фирмы по стратегическому консалтингу. И появление многих ключевых фирм в этой отрасли – например Bain and Co. – связано с историей BCG.

Одним из многообещающих гарвардских выпускников, которых привлекла BCG, был Дэвид Мэтесон – юрист по образованию, наделенный незаурядной проницательностью. Его карьера в BCG – пример того, как верные последователи Хендерсона развили его первоначальные идеи, расширив доступ фирмы к различным областям и дав ее консультантам возможность влиять на решения, принимаемые советами директоров корпораций и отражающиеся на простых семьях – в том числе Уэллмана, рядового сотрудника фирмы по производству сельскохозяйственного оборудования в Иллинойсе. Со своего первого дня в BCG Мэтесон понял: эта фирма отличается от конкурентов. Даже сегодня здешняя открытая атмосфера, где приветствуются неординарные идеи, отражает качества партнеров и консультантов – больше изобретательности и новаторства, чем в McKinsey, известной своим высокомерием, или Bain, для которой характерна большая скрытность и замкнутость. Мэтесон объясняет, что выбрал BCG, потому что ему понравились работавшие там люди.

«Да, средние показатели в BCG намного выше, – утверждает Роберт Фриш, вице-президент компании Gemini Consulting и бывший сотрудник BCG. – Здесь работают люди с очень высокими показателями по определенному типу умственных способностей. Я сам был довольно близок к лучшим по показателю “удовлетворение клиентов”. Но это лишь один способ оценки в BCG. Есть и совершенно другой: потрясает ли людей ваша аналитическая работа? С этой точки зрения мои показатели были гораздо ниже среднего. Я работал прекрасно, но повторю еще раз: средние показатели там очень высокие. Люди в BCG невероятно умны… Настоящий мозговой трест».

Мэтесон прекрасно вписался в коллектив. Шотландец по происхождению, родившийся в семье пресвитерианского священника, он мог похвастаться большими успехами в учебе. Мэтесон с отличием окончил пресвитерианский колледж Сент-Эндрюс (Шотландия), получив диплом магистра гуманитарных наук в области логики и метафизики; получил диплом юриста в Гарвардской школе права, где также редактировал Harvard Law Review, и степень МВА Гарвардской школы бизнеса, окончив ее с отличием. Кроме того, у него был нюх на выгодные сделки. В целом консультанты – это бывшие отличники, которые хотят, чтобы теперь их успехи отмечались деньгами вместо оценок. Именно так была организована работа в компании Хендерсона, и к приходу Мэтесона BCG уже приносила прекрасные прибыли. Менее чем за 20 лет она прошла путь от «отдела одного человека» в Boston Safe Deposit & Trust Co. до фирмы с семью офисами на трех континентах, доходом более $35 млн и более чем 200 профессиональными консультантами. В 1975-м, всего через два года после того, как Уильям Бейн дезертировал ради создания собственной фирмы, Хендерсон помог выкупить у Boston Bank акции BCG и создал один из первых в стране планов владения акциями для сотрудников компании (ESOP), благодаря чему работники стали владельцами фирмы. По любым критериям консалтинг – невероятно прибыльный бизнес. В отличие от компаний, которые производят что-то осязаемое, у таких фирм, как BCG, расходы на сырье почти или целиком отсутствуют; им не нужно финансировать хранение материальных запасов или содержать огромные дорогостоящие заводы. Да, им нужно платить за аренду, выплачивать командировочные и тому подобное. Но в основном деньги, которые клиенты платят BCG, идут напрямую акционерам и сотрудникам. А благодаря плану ESOP большинство сотрудников BCG являются акционерами. Когда Мэтесон благополучно прошел испытательный срок и стал постоянным сотрудником BCG, ее годовой доход составлял уже почти $49 млн, из которых $37 млн переходило к сотрудникам в виде зарплаты, участия в прибылях и отсроченной компенсации. Хорошо проявив себя, такой начинающий консультант, как Мэтесон, за два года мог стать менеджером, а через 5–10 лет – вице-президентом. Годовые зарплаты и бонусы консультанта BCG с опытом 5–10 лет в начале 1980-х вполне могли превосходить $250 000. Сначала Мэтесон получал такие заказы, с помощью которых фирмы обычно проверяют консультантов-новичков: стратегические задания для компании по производству бумаги, клинической лаборатории и фирмы по производству пластмасс. Но вскоре он занялся консультациями в сфере здравоохранения: BCG получила заказ от крупной голландской фармацевтической фирмы, у которой возникли проблемы с линейкой продукции. Результатом этого заказа стали более глубокие знания Мэтесона о диабете и модель управления лечением, которая впоследствии получила широкое распространение в клиниках, среди американских производителей лекарств и HMO (таких, как John Deere).