К тому же у Хендерсона с первого дня работы в своем отделе (где он работал пока что в гордом одиночестве) была большая проблема: мало клиентов. Много лет спустя такие люди, как Джеймс Кеннеди – редактор и издатель Consultants News, – назвали Хендерсона (умершего в 1992-м) гением в своей отрасли. «Я бы назвал его гигантом новаторства в мире менеджмент-консалтинга, – заявил Кеннеди, который больше склонен к резкой критике, чем к похвалам. – Он вызвал к жизни целый жанр – сосредоточенные консалтинговые фирмы. Он придал новое значение слову “стратегия”». Кеннеди также предположил: «В нем было достаточно качеств ловкого продавца, чтобы сбыть свои идеи некоторым из самых престижных гигантов бизнеса», благодаря чему Хендерсону удалось преодолеть свою проблему. Начальная стратегия Хендерсона была настолько проста, что сегодня кажется дерзкой. Однажды в интервью он сказал: «Если у вас за плечами нет никакой истории, как заполучать клиентов? И вот у меня родилась идея – составлять краткое содержание статей, как в Reader’s Digest. Я брал интересную статью [из делового или другого издания] и извлекал из нее самое важное. Мы составили список рассылки». Хендерсон называл статьи, которые рассылал по растущему списку своих клиентов, «Точкой зрения».

В следующие тридцать лет Хендерсон с помощью своих «Точек зрения» установил тесные отношения с существующими и потенциальными клиентами. «Точки зрения» были краткими авторскими очерками на злободневные темы бизнеса и рассылались десять раз в год. Благодаря эксклюзивности этой рассылки «Точка зрения» казалась кратким, продуманным личным письмом, написанным конкретно для данного клиента. Ярким проявлением предпринимательской дерзости Хендерсона стало то, что он адресовал некоторые из «Точек зрения» президентам США в качестве открытых писем – Ричарду Никсону, Джимми Картеру. Даже если эти адресаты не прочитали его сообщений, это сделала корпоративная Америка. Список рассылки BCG включал руководителей крупнейших и важнейших корпораций Америки. В итоге Хендерсон со своей растущей командой стал консультировать многие компании из списка Fortune 500. Что же привлекало этих корпоративных титанов в молодой бостонской фирме? Уникальный тип стратегического мышления, который произвел революцию в деловом мире Америки.

На первый взгляд Хендерсон не был похож на пла менного революционера консалтинговой отрасли. Его легко можно было принять за банкира из маленького городка или чьего-то дедушку. Этот высокий, худощавый человек в очках в металлической оправе и с лукавым огоньком в глазах почти никогда не повышал голос и говорил с ненавязчивым южным акцентом, растягивая слова. Но его внешность была обманчива. В своей отрасли Хендерсон был революционером, ярым нарушителем спокойствия в мире чопорных бухгалтеров и накрахмаленных рубашек. Он сочетал навыки оригинального мышления и продажи неосязаемых понятий. «Он упивался ролью революционера, – вспоминает Кеннеди из Consultants News. – Его можно было сравнить со знахарем в комнате, где собрались директора похоронных контор: с одной стороны, строгие консультанты в костюмах-тройках, с другой – Брюс со своей улыбкой, напором и “снадо бьями”».

Когда Хендерсон основал BCG, руководители компаний нанимали консультантов для изучения конкретных проблем, влиявших на основную деятельность: например просроченные счета или организационные вопросы компании или группы компаний. Консультанты «десантировались» в компании, изучали проблему, вручали дорогостоящий отчет и делали ручкой. А решения о корпоративной стратегии или о будущем компании на долгосрочную перспективу принимались по наитию. Высшие руководители и члены совета директоров устраивали «мозговые штурмы» в офисах. Судьбоносные решения – о запуске нового продукта, поглощении конкурента или закрытии фабрики – принимались инстинктивно. Из-за отсутствия теорий стратегии и измеримых показателей строгие аналитические подходы были невозможны. Компании надеялись, что их судьба улучшится благодаря экономическому росту – мол, «прилив поднимает все лодки». И консультантов привлекали, чтобы помочь компании правильно подготовиться и не пропустить момент.

Хендерсон все это изменил. Он считал, что компании не должны полагаться только на экономический рост и инстинктивные решения, чтобы их прибыли росли, а конвейер не останавливался. По его мнению, компаниям нужна была долгосрочная стратегия, чтобы поддерживать рост, особенно когда он начал замедляться в конце 1950-х. Вот в этом по-настоящему проявила себя его консалтинговая компания. «Брюс совершил настоящий прорыв: он рассмотрел работу остальных консалтинговых фирм и заявил, что все сосредоточены на внутренних аспектах клиентов, – вспоминает Сандра Мус, вице-президент BCG, пришедшая в компанию сразу после Гарварда с дипломом экономиста и работавшая под началом Хендерсона. – Для них было главным понять, как клиенту улучшить свою работу. В McKinsey стремились узнать, как улучшить организацию в компании клиента; в Booz Allen – как эффективнее работать или оплачивать труд; в Arthur Little – как лучше прогнозировать или спроектировать завод. Но Брюс сказал, что так уделяется внимание только внутренним аспектам, и все это – методы управления, которые остальные организации могут быстро скопировать. Рост стал замедляться, и в США впервые начали появляться импортные товары. Представители сталелитейной промышленности США жаловались на импорт, а Брюс сказал: вам нельзя фокусироваться на внутреннем. Нужно делать что-то уникальное и уделять внимание конкурентам. То есть он рассматривал ситуацию снаружи. При этом упор делался на разработку стратегии, рассмотрение компании в целом, а не отдельных подразделений. И Брюс определил успех как наличие относительного экономического конкурентного преимущества, которое можно поддерживать».

По логике Хендерсона, для разработки такой стратегии нужен был анализ компании, ее конкурентов и экономической структуры отрасли. Он подкрепил свою стратегическую теорию инструментами, которые помогли обнаружить многие важные аспекты прибыльности и конкуренции в мире бизнеса. Возглавив направление закупок в Westinghouse, Хендерсон стал задумываться, почему конкуренты с практически одинаковыми производственными предприятиями подают заявки с огромными различиями, пытаясь заполучить заказы компании. Тогда традиционная экономическая теория утверждала, что такое не должно случиться. У производителей с похожими заводами должны были быть схожие издержки на единицу продукции и, следовательно, приблизительно одинаковые цены. Хендерсон не знал, почему экономическая теория ошибается, но задал крайне важный вопрос. А ответ, пришедший в результате исследования, которое он провел для одного клиента, оказался простым, но глубоким: производительность предприятия и его работников повышалась по мере того, как они набирались опыта. BCG начала применять эти рассуждения к таким клиентам, как Texas Instruments: эта фирма по производству электроники обратилась к BCG в конце 1960-х с просьбой изучить ее производственные расходы. Консультанты создали диаграмму, соотнеся расходы с опытом производства, и увидели, что расходы Texas Instruments, как и следовало ожидать, падали по мере того, как подразделение полупроводников набиралось опыта. Каждый раз, когда опыт компании по производству определенной детали удваивался, ее расходы падали в среднем на 20 %. Нельзя сказать, что BCG стала первооткрывателем этого явления, которое назвали «кривая опыта», но Хендерсон сыграл ключевую роль в его популяризации в американском бизнесе.