В таблице 1 мы предлагаем резюме по четырем категориям ошибок и показываем, на какие главы нужно обратить особое внимание, чтобы избежать каждого типа ошибки.

Вам наверняка не хочется, чтобы ваш продукт попал в одну из этих категорий. Этого можно избежать, но только если топ-менеджмент, отделы разработки продукта, маркетинга, продажи и другие команды, ответственные за успех нового продукта, понимают девять правил монетизации инноваций, которые подробно обсудим во второй части книги. Вы научитесь, как определять ценность продукта и его функций для потребителей задолго до того, как запускать продукт на рынок – по сути, задолго до того, как он будет спроектирован и создан.

Обсудить все вопросы ценообразования (опираясь на данные о реальных клиентах) перед разработкой нового продукта – критически важно, чтобы избежать катастрофических последствий: избытка функций, заниженных цен, скрытых сокровищ и живых мертвецов.

Но прежде чем сделать это, мы покажем, насколько распространен доминирующий принцип – откладывать обсуждение монетизации на потом. Этому и посвящена глава 3.

Таблица 1. Сравнение четырех типов ошибок монетизации

ЕСЛИ ПЕРЕЧИСЛЕННЫЕ ВО ВТОРОЙ ГЛАВЕ ОШИБКИ вызвали у вас неприятные воспоминания, не отчаивайтесь. Вы в прекрасной компании: 72 % неудачных инноваций показывают, что явное большинство новых инициатив оборачивается лишними функциями, заниженной ценой, скрытыми сокровищами или живыми мертвецами. Вопрос, конечно, заключается в следующем: как избежать этого?

Одна из причин в том, что компании ждут до последнего момента, чтобы обдумать монетизацию. Действительно, именно это и произошло с тысячами неудачных новых продуктов и услуг, которые мы видели за последние тридцать лет. Но почему ценообразование в последнюю минуту настолько распространено?

Причина в доминирующем отношении к монетизации и разработке продуктов. Монетизация нового предложения считается неприятной, черной работой, губительной для настоящих инноваций. Согласно этому настрою, смелые мечты о новых продуктах и концепциях не должны обременяться таким понятием, как цена.

Чтобы новаторы добились успеха, им якобы нужна полная свобода. В США популярный образ новатора – это гений, павший жертвой несправедливости. Apple обратилась именно к такому образу в 1997 году, когда Стив Джобс вернулся в компанию, используя такие артистические иконы, как Майлс Дэвис (музыкант-бунтарь) в своей кампании «Думай иначе» (Think Different).

То есть предложить разработчикам продукта обдумать ценообразование и готовность клиентов платить – то же самое, что мешать их креативу. Разрабатывая первоначальную рекламу нового Dodge Dart в 2012 году, Fiat Chrysler, компания, о которой мы рассказывали в первой главе, опиралась как раз на этот распространенный и укоренившийся принцип. «Прогоним финансистов!» – гордо заявила компания. Реклама компании показывала, что может произойти, если слишком рано допустить бухгалтеров к разработке продукта: большие смелые идеи становятся скромными, невзрачными, и не понравятся ни одному клиенту.

Это преобладающая установка. Если копнуть глубже, то мы увидим, что она опирается на пять мифов или заблуждений.

Миф № 1: достаточно создать блестящий продукт, и клиенты с радостью заплатят за него целое состояние. «Придумайте что-то новое, и от клиентов отбоя не будет» – доминирующий слоган.

Конечно, для новаторов это крайне вдохновляющий принцип. Он согревает сердце и многим другим людям. Все мы слышали истории об изобретателях-неудачниках, которым говорили, что у них ничего не получится, пока в один прекрасный день они не добились успеха.

Книги «Уловка 22» и «Унесенные ветром» отвергли десятки издательств, прежде чем они стали бестселлерами. Винсент Ван Гог умер в нищете, но сейчас его картины продаются за десятки миллионов долларов.

Многие критики насмехались над фильмом «Звездные войны», когда он вышел, как и друзья и коллеги режиссера Джорджа Лукаса (за исключением Стивена Спилберга). Тем не менее он стал одним из самых успешных фильмов и коммерческих блокбастеров всех времен. Первую книгу о Гарри Поттере отвергли двенадцать раз, прежде чем один издатель разглядел перспективу в рукописи Дж. К. Роулинг.

И как у многих других, бизнес-план FedEx Фреда Смита получил низкую оценку в бизнес-школе.

Все мы любим такие истории. Но мы любим их отчасти потому, что они – исключение из правил. Никто не рассказывает про 95 % случаев, когда происходит прямо противоположное. Всем нужна надежда. В этой книге мы предлагаем вам переключиться с надежды на уверенность в успехе ваших инноваций.

Миф № 2: новый продукт или услугу должна целиком и полностью контролировать инновационная команда, другие отделы компании не допускаются в процесс. Этим корпоративным «гениям» нужно трудиться в одиночестве, вдали от тех, кто может осквернить их идеи. Мнение «чужих» людей – рыночные данные, потенциальные клиенты и финансовые соображения – подвергает опасности инновации и может даже уничтожить их.

Потенциальные клиенты? Многие компании считают, как и Генри Форд, что клиенты сами не знают, чего хотят, так что спрашивать их об этом бесполезно. Сначала разрабатывать продукт, а монетизацию оставлять на самый конец – вполне разумно для них. В конце концов, они же эксперты; они знают своих клиентов как облупленных. Кроме того, новаторы слышат достаточно негативных голосов в собственной голове. Если окатить холодной водой их пламенные идеи, это породит неприглядные компромиссы или даже хуже – уничтожит великие идеи еще в зародыше, расстроив гения, трудившегося над проектом, который призван изменить мир. Примерно так они думают.

Миф № 3: высокий процент неудачных инноваций – это норма, даже необходимость. Пользуясь бейсбольной терминологией, современный бизнес считает, что чем больше вы готовитесь ударить по мячу, чем больше вы размахиваетесь, тем выше ваши шансы попасть по мячу. Управленцы известных компаний считают, что именно так и должно быть; немногочисленные везунчики окупают огромное количество неудачников. Если продукт не оправдал надежд, будет еще множество других продуктов, и что-то из них обязательно добьется успеха.

Миф № 4: клиенты должны опробовать новый продукт, чтобы понять, сколько они готовы заплатить за него. Предприниматели считают, что это безумие – определять, сколько клиенты готовы заплатить за инновацию, еще до того как она разработана. Откуда клиентам знать, сколько они захотят платить за то, чего они еще не видели?