ПРОБЛЕМА

Маркетинговая команда крупного производителя продуктов питания (этот случай уже упоминался во вступлении к книге), что называется, дошла до ручки из-за колоссальных убытков. Соцсети пестрили фейковыми новостями о вредных компонентах, якобы выявленных в продуктах их топовых брендов. А тут, как назло, все еще и озаботились экологичным и здоровым питанием с минимумом добавок. Как следствие — жестокая обида потребителей на нашего клиента: дескать, столько лет злоупотребляли нашим доверием.

Требовался принципиально новый подход к маркетингу, чтобы изменить сложившееся негативное восприятие и обратить внимание потребителей на новые рецепты и ингредиенты продуктов из обновленной линии. В штаб-квартире хотели, чтобы концепцию нового подхода представили незамедлительно, поскольку рекламные кампании планировалось запустить в двухмесячный срок, а уже в следующем квартале вернуть торговый оборот к докризисным показателям.

Команда считала это невыполнимым. Они были неспособны развернуться столь быстро. Сознание наотрез отказывалось воспринимать происходящее как данность, и все ощутили себя жертвами обстоятельств, стали проводить бесчисленные совещания с руководством, на которых настойчиво убеждали директоров, что перед ними поставили нереальные по срокам задачи, — и, попросту говоря, сами себя настроили на пораженческий лад, мысленно приготовившись к увольнениям. Все понимали необходимость изменений, но из-за того, что поставленная задача казалась неподъемной, команду всё глубже затягивало в трясину панической растерянности, озлобления и тревоги. И вот в такой ситуации высшее руководство распорядилось в полном составе провести пятидневное рабочее совещание по выработке новой стратегии маркетинга — и по его результатам представить на утверждение детальный двухмесячный план работы.

ПЕРСПЕКТИВА

Да что тут говорить, массу всего предстояло сделать отделу маркетинга за следующую рабочую неделю: довести до ума и представить директорам новую инициативу; реорганизовать всю службу маркетинга и перераспределить полномочия подчиненных на местах; реализовать универсальный подход к продажам по всем каналам; восстановить доверие к брендам, задействовав местных знаменитостей в качестве их лица. Чтобы всего этого добиться, нужно было эмоционально перенастроить прежде всего пятнадцать региональных лидеров, а затем их команды.

Для начала мы использовали колесо эмоций (наглядное пособие, о котором будет подробно рассказано в этой главе), чтобы помочь региональным лидерам лично оценить свое эмоциональное самочувствие и вычленить преобладающие в текущем состоянии настроения (все без исключения, как оказалось, пребывали в негативных секторах печали, безрассудства и тревоги). Чтобы помочь им перейти в желаемое состояние и почувствовать собственную силу, мы научили их пользоваться инструментом маневры сознания, пошагово направляющим их, как боевых товарищей, по маршруту к выбранной цели под взаимным присмотром за перемещениями друг друга. Попутно лидеры, как по компасу, выверяли свое самочувствие согласно нашему колесу эмоций и отслеживали степень своей эмоциональной сноровки. Через какие-то четверть часа первая половина участников благополучно выбралась из состояния подавленности, озлобленности и страха на твердую почву эмоциональной силы, радости и умиротворенности, а еще через четверть часа к ним присоединились и остальные.

Позже с помощью тех же инструментов прошедшие тренинг лидеры помогли изменить свое мировосприятие и мироощущение собственным командам, включая не только прямых подчиненных, но и кое-кого из заинтересованных ключевых партнеров и клиентов. После этого можно было спокойно приниматься за конструктивную работу.

РЕЗУЛЬТАТ

В результате вся команда оказалась в сборе — здесь и сейчас — и в состоянии изъясняться содержательно, с ощущением собственной правоты и силы. Атмосфера в совещательной кардинально изменилась: скованность исчезла, пришла растущая уверенность в своих силах. Собравшиеся разве что в очередь не выстраивались, чтобы аргументированно и с наглядными иллюстрациями изложить на доске, как именно они собираются достичь поставленных целей. Воздух буквально гудел от энтузиазма из-за обилия осязаемых возможностей. В итоге представлять план высшему руководству корпорации вызвались самые отъявленные поначалу скептики.

Долгими часами в творческой обстановке мы детально прорабатывали и наносили на итоговые схемы и графики план презентации руководству новой программы действий. И на следующее утро ядро команды выступило с докладом перед руководством. Презентация и обсуждение были открытыми и честными. Никто не скрывал плюсов и минусов, и в итоге команда сплотилась настолько, что все почувствовали себя в одной лодке.

Опустим дальнейшие подробности и промотаем ленту воспоминаний вперед. Через три календарных месяца, изначально отпущенных на приведение дел в норму, ситуация оказалась такова: оборот растет, фанаты превозносят нашего клиента за умение прислушиваться к голосу потребителей, и в целом всё у компании складывается на редкость отлично.

КОЛЕСО ЭМОЦИЙ: ВЫБОР НАЧАЛЬНОЙ ТОЧКИ

Знакома вам такая китайская игрушка — «капкан для пальцев»? Если нет, то вкратце: жертве предлагается сунуть два пальца (обычно оба указательных) с двух сторон в плетеную трубочку из бамбука. Вытянуть их оттуда потом оказывается проблематично, поскольку чем сильнее разводишь пальцы, тем теснее их оплетает растягиваемая трубочка.

То же происходит и с эмоциональными переживаниями. Чем более мы противимся каким-то вещам, явлениям, ситуациям или людям, которые кажутся нам зловредными, неприятными или несущими угрозу нашей безопасности, принадлежности или значимости, тем сильнее оказываемся с ними повязаны. Вы, конечно, поняли из главы 2, что без трех ключевых чувств — собственной защищенности, сопричастности и нужности — невозможно перейти в разумное состояние, а без него — не добраться до самореализации по беспрестанно меняющемуся ландшафту окружающей действительности. Также, как вы помните из главы 1, на рефлекторном уровне нам постоянно поступают сигналы избегать чего бы то ни было, что, по мнению сидящего в глубине мозга животного, приведет к ухудшению нашего K-состояния — попросту говоря, самочувствия.

Внутреннее сопротивление как таковое вредит отнюдь не всегда. Часто, напротив, его полезно почувствовать, чтобы понять: назрели изменения, — и первым делом устранить это сопротивление внутри себя. Ведь наша цель — движение вперед, а не упертое удерживание позиций. С другой стороны, сопротивление однозначно свидетельствует о чьей-то заинтересованности — пусть и в сохранении статус-кво, — ведь это всё лучше, чем безразличие! И не удивляйтесь, если сопротивление вдруг выльется в насмешки: кое-кто так выражает свое расстройство. Нам, как лидерам, главное — вести команду вперед, а для начала — на этой стадии — сдвинуть ее с мертвой точки, побудив задаться вопросом о причинах сопротивления переменам (либо раздражения, которое они вызывают) или тупого и необоснованного противостояния самой идее того или иного нововведения либо инициативы. Лишь затем мы можем обратить взгляд на собственные возможности, а поначалу нужно заручиться согласием своих людей хоть на какие-то перемены. Это потом они увидят в них что-то полезное для себя, свыкнутся с новшествами, воспримут новые стандарты. Казалось бы, вот и всё, можно почивать на лаврах, но это не так: вскоре потребуются новые изменения, и они также натолкнутся на внутреннее сопротивление.