Таблица 10.4. Матрица критериев

Источник: Thomas Atkinson and Theodore L. Higgins, Evaluation Obstacles and Opportunities, Forum Issues (февраль,1988). С. 22.

Выгоды обучения продавцов включают в себя улучшение морального настроя и снижение текучести кадров. Для оценки первого сотрудников можно провести предварительное исследование того, насколько они довольны своей работой. Если будут выявлены проблемы, то, значит, обучение необходимо. Проведение еще одного исследования уже после него покажет, изменился ли моральный настрой специалистов.

Оценка удовлетворенности обучением и полученных знаний важна как для новичков, так и для опытного персонала. Большинство компаний проводят опросы участников обучения либо сразу после его завершения, либо спустя несколько недель. Сразу после окончания программы сотрудники могут испытывать сильные эмоции и энтузиазм, однако в этот период эффективность обучения еще нельзя определить, это всего лишь ощущение того, что обучение было полезным. Для оценки того, насколько хорошо продавцы смогли выучить и понять факты, концепции и методики, предложенные в программе, нужна объективная проверка знаний, в том числе тестирование.

Оценки того, понравилась ли участнику программа и какой материал он усвоил, недостаточно. Необходимо проанализировать изменения в поведении и другие результаты для измерения эффективности обучения. Если его цель – привлечение большего числа покупателей, то эффективность оценивается путем изучения отчетов о встречах с покупателями и уточнения числа новых клиентов. Результаты также можно получить, отслеживая продажи новым покупателям. Если цель – увеличение продаж более дорогих товаров, то факт их более активного сбыта частично подтверждает эффективность программы. Если же цель – снижение числа жалоб со стороны покупателей, то обучение можно считать эффективным, если жалоб действительно стало меньше.

Оценка пользы от программы подразумевает, что обучение преследовало определенные цели. Они должны быть четко сформулированы до начала обучения. Лучше всего, если сначала выбираются конкретные цели, и уже под них составляется программа обучения, которая должна помочь в их достижении. У большинства обучающих программ, как правило, несколько масштабных задач, именно поэтому различные методы оценки эффективности – важная часть анализ выгод программы.

Недавние исследования показали, что в качестве главного способа оценки программы используется, как правило, обработка мнений участников о пройденном обучении. Более важные способы оценки, такие как проверка полученных знаний, поведения и полученных результатов, задействуются гораздо реже. Очень часто используют то, что гораздо проще собрать – комментарии продавцов, преподавателей и других участников. Оценка изменения прибыли (например, в результате изменения объема продаж) проводится крайне редко или не проводится совсем.

Таблица 10.5. Общий рейтинг способов оценки обучения

В таблице 10.5 сравнивается то, как руководители отделов продаж оценивают различные объекты и способы измерения результатов обучения{213}. Интересно, что наиболее часто используемым методом является оценка программы, однако по важности она всего лишь на девятом месте. Дело в том, что данный метод не позволяет оценить ни полученные в процессе обучения знания, ни изменения в поведении сотрудника и в компании.

Проанализировать пользу от обучения сбытового персонала действительно сложно. В одном опросе руководителей отделов продаж попросили назвать главные трудности, мешающие оценить обучение продажам. Самыми главными препятствиями оказались время и деньги, а также сложности сбора необходимых данных или отсутствие доступа к ним{214}.

В последние годы возрос интерес к оценке обучающих программ для сбытового персонала. Руководители все реже называют их эффективными, ссылаясь на рост продаж, теперь от них все чаще требуют доказательств того, что обучение многое меняет. Доказательства, основанные на опросе участников или проверке полученных знаний, полезны, но их недостаточно. Если, кроме всего прочего, обучение продажам рассматривается скорее как инвестиции, а не как затраты, то руководители отделов продаж должны быть готовы к тому, что топ-менеджмент попросит их отразить пользу от программы в письменном виде, чтобы можно было подсчитать доход от нее.

Что стоит за этой тенденцией к большей точности в оценке результатов? По словам Беверли Гибер, бывшего редактора спецпроектов журнала Training Magazine, причина – комплексное управление качеством и требование руководителей. Однако факт: от специалистов по обучению персонала сегодня требуется гораздо более глубокая оценка курсов, чем раньше{215}. Дилемма, перед которой стоят многие специалисты по обучению, заключается в том, что руководство требует от них доказательств пользы проведенных занятий, но никто не выделяет средства, необходимые для осуществления анализа изменений (особенно уровня продаж). Для такого анализа необходима оценка контрольной группы, а это редкость.

«В фирмах, где я работал, никто, особенно в продажах, никогда не хотел добровольно входить в контрольную группу, – говорит Марк Фейбер, менеджер по исследованиям и оценке отдела планирования продаж в корпорации Microsoft, – на военной службе нет проблем с организацией такой группы: так, ребята, вы идете с оружием, а вы без него. Но в сфере продаж никто не хочет выходить без оружия»{216}.