вы тоже можете действовать так, как вам удобнее, я же со своей стороны лишь предложу подсказки.

• Что является критерием эффективности данного бизнес-процесса, качества продукта, какие метрики вам стоило бы использовать? Может быть, необходим больший объём обратной связи от клиентов или смежных бизнесов, как это можно реализовать?

• Какие меры могут повысить эффективность данного бизнес-процесса и как их можно внедрить? Чего вам для этого не хватает, где и каким образом вы можете это получить? Как усилить кадровый состав и его мотивацию?

• Как перестроить систему работы в рамках данного бизнес-процесса (реструктуризация внутри подразделения), какие модели вы могли бы для этого использовать? Чей опыт можно было бы перенять? Каким образом вы выстраивали бы данный бизнес-процесс, если бы создавали его заново, с нуля?

• Можно ли в принципе отказаться от данного бизнес-процесса (производственного отдела, бизнес-юнита), закрыть его? Например, объединить его с другим бизнес-процессом (реструктуризация внутри компании) или отдать соответствующую функцию на аутсорсинг? Какие могут быть у этого последствия?

В результате проведённой работы вы получаете новое видение рассматриваемого бизнес-процесса — более полную информацию о том, что происходит на самом деле, определяете «зоны развития» и возможные «точки роста». Соответствующие инсайты зафиксируйте внизу вашего листа.

Шаг второй

Сейчас мы провели операцию, которая в классической философии называется «анализ» и «синтез». Вторая пара мыслительных операций с интеллектуальными объектами — «установление сходства — выявление различий».

Задача этого шага — сопоставить рассматриваемый вами бизнес-процесс с другими сходными бизнес-процессами в вашей компании, определить его универсальность («установление сходства»), с одной стороны, и его уникальность («выявление различий») — с другой.

Возьмите, пожалуйста, второй лист и разделите его на правую и левую стороны: слева мы будем проводить операцию «установление сходства» данного интеллектуального объекта, а справа — операцию «выявление различий» (рис. 14).

Рисунок 14

Схема рассмотрения бизнес-процесса с помощью парной мыслительной операции «установление сходства — выявление различий»

При заполнении данного листа работайте сразу на двух его половинах:

• на левой стороне листа необходимо фиксировать те составляющие (интеллектуальные объекты) рассматриваемого бизнес-процесса, которые делают его подобным другим бизнес-процессам в вашей компании (или тем бизнес-процессам, которые были выстроены вами когда-то в других компаниях и показали свою эффективность);

• на правой стороне листа фиксируйте те интеллектуальные объекты, которые отличают данный бизнес-процесс с точки зрения его организации и работы от других подразделений, направлений, отделов, ваших бизнесов и т. д.

Очевидно, что в работе любого отдела вашей компании, направления бизнеса, бизнес-юнита есть общие элементы и характеристики (интеллектуальные объекты) в указанных выше сферах — социальной, финансово-экономической, продуктовой и производственной; тогда чем именно данный бизнес-процесс отличается от других?

● Социальный аспект

• Зафиксируйте общие принципы корпоративной культуры, которые действуют в данном бизнес-процессе и в других подразделениях компании. В чём отличие их реализации в зависимости от подразделения, с чем это связано? Не формальные «миссии» и «ценности», а фактические поведенческие шаблоны — то, как люди взаимодействуют друг с другом на рабочем месте, как отрабатываются ошибки и нарушения, какие общие цели ставят перед собой сотрудники этого подразделения, как делятся информацией и т. д. Правда в том, что, когда сотрудники сами говорят о «корпоративной культуре», они говорят именно об этом, а не о провозглашённых идеалах.

• Рассмотрите организационно-штатную структуру, обеспечивающую данный бизнес-процесс. В чём её сходство и различие с другими бизнес-процессами компании? За счёт каких личностных качеств руководителей разных подразделений компании достигается экономия её сил и ресурсов? Каким образом можно повысить управленческую эффективность данного подразделения с учётом этих данных?

• Какова система мотивации сотрудников в данном бизнес-процессе с точки зрения сходства и различия между данным подразделением и другими? Может быть, опыт данного подразделения в этом вопросе может пригодиться в других или, наоборот, какую-то технологию мотивации можно переиспользовать, позаимствовав её у других подразделений?

● Финансово-экономический аспект

• Каким образом создаётся бизнес-план данного подразделения? В чём сходство и в чём различие подходов по этому вопросу у разных подразделений компании? Каким образом можно скоординировать планирование в разных подразделениях компании для получения общего, синергетического эффекта?

• Каковы технологии оптимизации затрат и увеличения производственной эффективности в работе данного подразделения? Какие ещё существуют подходы в вашей компании или о каких подходах вы знаете, но ещё не использовали на практике?

• Какова инвестиционная политика в рамках данного подразделения — чем она отличается, а чем похожа на аналогичные политики в других бизнес-процессах? Чем это обусловлено? Можно ли повысить эффективность компании в целом, если перераспределить потоки финансирования?

• Каковы механизмы финансово-экономического контроля в данном подразделении — чем они схожи и чем отличаются?

● Продуктовый аспект

• Чем отличается продукт данного подразделения (бизнес-процесса) от продуктов других подразделений или направлений компании, а в чём их схожесть? Есть качественные, принципиальные отличия? В чём они состоят?

• Каким образом обеспечивается качество продукта в данном подразделении и в других? Знают ли сотрудники подразделения о финальном образе продукта — насколько хорошо они его себе представляют? Каким образом налажена обратная связь с клиентами?

• Какова технология создания продукта в данном подразделении, в чём похожесть и в чём отличие продуктовой технологии в нём от других бизнес-процессов компании — некие типовые формы, индивидуальный подход к клиенту, «дизайн-мышление», «эмоциональный клей» и т. д.?

Производственный аспект

• Какова логика производственного процесса в данном подразделении — чем она похожа, а чем отличается от принципов организации производственного процесса в других бизнес-юнитах?

• За счёт чего выдерживаются сроки в том или ином подразделении компании? Какие принципы организации взаимодействия с клиентами и подрядчиками, а также инфраструктурными подразделениями (поставка комплектующих, склады, транспорт и т. д.) обеспечивают максимальную эффективность работы в разных подразделениях вашей компании?

• Насколько эффективно используется материально-техническая база соответствующего подразделения в сравнении с другими бизнес-направлениями? Каким путём достигается этот результат?

• Чем отличается и в чём схожа нормативная база, обеспечивающая производственный процесс этого и других подразделений — характер инструкций, должностных обязанностей, передача дел от смены к смене, путевые листы, канбан-доски и т. д.?

Сопоставление различных бизнес-процессов компании с целью определения сходства и различий позволяет:

• с одной стороны, выявить эффективные практики, которые могут быть переиспользованы в других подразделениях компании, и неэффективные практики, которые нуждаются в пересмотре в рамках того или иного бизнес-процесса;

• с другой стороны, этот подход позволяет выявить, в чём состоит уникальность каждого бизнес-процесса, и, соответственно, проясняет, какие специальные управленческие меры и какой инструментарий могут повысить эффективность конкретного бизнес-процесса.

Соответствующие инсайты, возникающие у вас по ходу выполнения этой части задания, выписывайте в нижней части вашего второго листа.

Шаг третий

Мы подошли к третьей