Подобным образом (сбор данных, составление бизнес-плана и проверка прототипа) делаются не только новые компании, но и проекты внутри организаций. Например, если мы заводим новый товар, то сначала узнаём, как он продается на Западе (сбор данных) и строим предположения; потом, если все сошлось, — ставим в один магазин «на посмотреть» или берем в сеть пробную партию. Если она хорошо продалась, уже ставим товар полноценно.

На этапе оценки прототипа надо понимать, что, конечно, полную эффективность он не покажет. Для нас в ряде случаев достаточный вариант — это если минимально работающий продукт попадает примерно в желаемые 70% эффективности. Потому что остальное можно докрутить: расширить ассортимент, обучить продавцов, сделать более внятную рекламу и оформление и т. д.

Важно принципиальное решение. Естественно, этот же подход применим и в быту. Даже покупка книги в магазине становится таким же проектом. Сначала берется «минимально работающий продукт» — можно открыть три случайные страницы и прочесть их. Если интересно и хочется продолжить, стоит брать. Возникают сомнения — не надо.

На примере продажи настольных игр в Мосигре мы много узнали о том, каким критериям должен соответствовать товар. Изучая свои минимально работающие продукты, мы поняли несколько вещей, благодаря которым вообще перевернули подход к продаже с ног на голову.

Когда мы начинали в 2008 году, то быстро поняли, что обычный покупатель почти ничего не знает о настольных играх и не умеет в них играть. А большинство продаж в этом бизнесе тогда строились на том, что человек точно знает, что покупать. Мы развернулись лицом к человеку с улицы — и получили расширение рынка в восемь раз за пару лет. Что это значит? Что игры с длинными правилами сразу пошли лесом: люди сходят с ума, пытаясь их изучить. Нет, конечно, они у нас есть, но рекламируем мы не их и на игротеки возим совсем другое. Скорость обучения стала решающим фактором качества товара. Как выяснилось через пять лет, мы выбрали верный курс, потому что туда же начала разворачиваться вся Европа с ее рынками с 80-летней историей.

У человека обычно мало времени, ему сложно собрать компанию, и в ней, возможно, будут случайные люди. Именно поэтому важно, чтобы партия была короче часа, а лучше — около получаса. Не стоит пугать игроков обилием компонентов. Правила должны быть поэтапными, а не такими, что нужно сначала всё прочесть, а потом разбираться. Нет, лучше так: играешь и заглядываешь туда по мере появления вопросов. Если вы не фанат настольных игр, то не готовы тратить три тысячи рублей на коробку. Все, что дороже двух тысяч, продается со скрипом независимо от качества и крутизны. Стали понятны границы ценообразования, порог импульсной покупки — 1000 рублей в Москве.

Самые хорошие шансы у игр, которые можно объяснить в двух-трех предложениях. Они лучше всего продаются в магазине, где покупатель не готов к долгим пояснениям. Уже потом, приобретя первую простую игру, он поймет, что хочет еще, и сядет читать детальные описания на сайте. Но при работе на потоке — только то, о чем легко рассказать или что можно показать за 10 секунд.

Для самых популярных игр проработаны методы показа за 30 секунд. Эти демонстрации очень помогают продажам.

Сюда же можно отнести игротеки — наше ноу-хау. Там можно пощупать товар. По факту это тоже минимальный рабочий продукт.

Три штуки. Первый, пессимистичный, вы составляете на случай, если все пойдет не так. Хуже быть в принципе не может, но вы должны выживать. Он может учитывать закрытие станции метро рядом с вами или еще что-то плохое. Например, в Москве как-то меняли плитку и расширяли тротуары. В тот момент встали и ушли в страну Вечной Охоты все те, у кого была одна точка и она на месяц оказалась отгорожена. Или к кому кабель питания перерубили.

У нас закрыли станцию метро около магазина. Через год, конечно, все восстановилось, но это время еще надо было вытерпеть.

В кризис в Мосигре на большей части точек мы жили по таким планам, хотя до этого их делали и клали в стол. Пессимистичный план — не обязательно «в ноль», в нем (и в обычном тоже) может быть заложен и убыток. Главное — его контролировать и не идти ниже поставленной для себя планки. Нужно понять, устроит ли вас итог. Если нет, идти туда не надо.

Если вы явно идете ниже пессимистичного плана, то поздно что-то править, нужно быстро закрыть проект. Аварийное реагирование вроде «минимум персонала, минимум непрофильных трат» надо включать за месяц. Вышли за плохой план — зафиксировали потери и ушли.

Если у вас есть исторические данные, для составления аварийного плана возьмите самый плохой год из возможных (тут пригодится опыт друзей, кстати) — и вычтите некий процент выручек. У нас это 10–15%. И посмотрите, что нужно изменить и от чего отказаться, чтобы работать хотя бы в ноль при таких условиях.

Второй, нормальный план вы уже составили. Он максимально приближен к реальности и сверху, и снизу. По сути, это ваш инструмент контроля денежного потока и прогнозирования, что, когда и кому надо заплатить. Он нужен вообще для всего, это главный ваш инструмент как руководителя. Этим планом владеют руководители направлений.

Оптимистичный план — он как мотивация. Он нужен как цель и перспектива. Если он не мотивирует вас как собственника и не отвечает на вопрос, что и как будет, бизнес в тупике. Иными словами, если даже в идеальных условиях вы не добиваетесь целей, которые себе ставили, открывая бизнес, — наверное, лучше подумать о чем-то другом.

Еще оптимистичный план служит планкой для премирования. Если какой-то магазин достигает его, то туда сразу же падает премия. Потому что понятно, что такое хорошо. Численно понятно. Оптимистичный план в виде порога премий видят все в компании.

А сейчас самое время сесть за свой бизнес-план и детализировать его по максимуму. Потому что он нужен не только для оценки того, запускать ли бизнес. Потом в этой же табличке вы будете вести текущие доходы-расходы и делать базовый финанализ, по крайней мере поначалу.

И только после того, как все станет сходиться, можно открывать первую точку.

Это вторая причина закрытия торговых точек новичков. В «хит-параде» она идет сразу после выбора неправильного помещения.

Типовой сценарий для сезонного бизнеса вроде магазина настольных игр: открыл магазин в сентябре, круто отторговал Новый год, отбил вложения 10 марта, пережил летний несезон на маленькой точке, ко второму Новому году немного расширился и закончил сезон очень славно. Образовались 1–3 свободных миллиона, на которые очень хочется купить большую сверкающую машину. Или мороженого. На все. Душа просит.

А впереди несезон. Затраты выросли (аренда больше, продавцов больше), прибыли же могут оказаться на уровне первого года. Расходы становятся больше доходов, «подушки» нет — на резервные средства куплено мороженое еще в марте. Три основных расхода (80% общей доли) — закупка товара, аренда, зарплата. Глядя, что можно срезать, владелец начинает закупать чуть меньше товара и сокращает рекламу. Мол, все равно товара меньше. Прямое следствие — штопор, ведущий к закрытию.