После того как у вас возникнет список целей и соответствующих им параметров, проанализируйте его еще раз. Убедитесь, что все цели и параметры действительно относятся к текущему этапу проекта, и если возможно, отложите некоторые из них. Как правило, в «списке покупок» существует только одна доминирующая цель – и очень важно, чтобы люди, отвечающие за бизнес-составляющую проекта, были с ней согласны. Я часто прибегаю к голосованию: в процессе каждый из присутствующих получает несколько стикеров, чтобы прикрепить их к тем целям, которые ему представляются наиболее важными. Если для голосования использовать виртуальные деньги, то иногда удается получить более точные результаты. Создайте условные наличные (например, указав на листочках номинал £100) и раздайте их участникам голосования таким образом, чтобы каждый получил меньше «купюр», чем имеется потенциальных целей. Еще одна опция – раздать участникам голосования деньги для игры в «Монополию» или любые другие деньги, используемые в настольных играх, – их можно купить практически в любом магазине игрушек. Попросите заказчиков «инвестировать» эти средства в бизнес-цели, которые им представляются наиболее ценными. Количество стикеров или выраженный в виртуальных деньгах бюджет, предназначенный для той или иной цели, в итоге дадут вам список приоритетов.

Команды, ведущие итеративную разработку, должны по возможности единовременно трудиться только над одной целью. Лучше выполнить пять последовательных этапов, каждый из которых имеет только одну бизнес-цель, чем один этап, подразумевающий частичное достижение пяти целей сразу. Причина в том, что ландшафт может измениться после того, как вы добьетесь первой цели. Поэтому можно разделить этап с двумя ключевыми целями (скажем, рост числа игроков с 300 000 до 1 миллиона и сокращение затрат на IT на 40 %) на два. Целью первого будет увеличение числа игроков при сохранении затрат на IT на прежнем уровне, а второго – сокращение затрат на IT без негативного влияния на число игроков. Когда цели распределены между этапами, вторая цель становится активной сразу же после того, как первая окажется позади.

Если для достижения первой цели требуется слишком много времени или слишком рискованно ждать, пока число игроков достигнет 700 000, то, прежде чем взяться за сокращение затрат на IT, следует пересмотреть имеющиеся цели. Целью первого этапа могло бы стать увеличение количества пользователей до 100 000, а второго – сокращение расходов на IT. Затем вы можете вернуться к задаче дальнейшего увеличения числа игроков.

После того как первая контрольная точка окажется пройдена, вы можете вернуться к этим метрикам и наметить цель, которая должна быть взята в следующей контрольной точке.

Задайте себе вопрос: «Если нам удастся достичь основных целевых показателей при совершенно иных границах проекта, чем это было запланировано первоначально, будет ли это означать, что соответствующие бизнес-задачи решены?»

Если ответ «нет», вернитесь к началу: вы выбрали неправильные целевые параметры.

Первым шагом при составлении impact map является создание ее «скелета». Поместите в центре карты первую контрольную точку и соедините с ней несколько наиболее важных функциональных возможностей высокого уровня. Скорее всего, у людей, находящихся вместе с вами в переговорной, уже есть какие-то представления о том наборе функций, что они хотят видеть в готовом продукте. Чтобы у всех было одинаковое понимание ситуации, критически важно идентифицировать гипотезы, лежащие в основе этих представлений. Первоначальный список действующих лиц, желательных влияний и функционала, с помощью которых эти влияния предполагается реализовать, поможет участникам генерировать идеи и вдохновит их на поиск альтернативных вариантов.

Если вы работаете с группой, которая уже сформулировала свои требования в виде «списка покупок», выберите из этого перечня несколько важнейших пунктов и отобразите их на карте. «Списки покупок», с которыми мне приходилось работать, часто были результатом многомесячного процесса планирования и утверждения, так что они по определению содержали полезные идеи. В этих случаях не было ни малейшего смысла заново изобретать велосипед. В то же время, в основе многих идей из перечня лежали неверные исходные гипотезы, и составление impact map позволяло быстро выявить эти случаи. Реверс-инжиниринг какой-то определенной части «списка покупок» обычно оказывает положительный психологический эффект даже тогда, когда в первоначальном списке хороших идей нет вообще. Люди, которые составляли «список покупок», скорее всего, испытывают к своим задумкам определенную эмоциональную привязанность, поэтому, помещая эти идеи с самого начала на карту, мы показываем им, что ценим их мнение.

Тем не менее не стоит предпринимать попыток осуществить реверс-инжиниринг всего перечня – просто выберите из него несколько ключевых пунктов как основу для дальнейшего обсуждения. Убедитесь, что идентифицированы действующие лица и желательные влияния, а связи, нарисованные вами в самом начале работы, по-прежнему имеют смысл:

• Реалистично ли наше ожидание, что данная функциональность будет способствовать оказанию необходимого влияния?