Такая структура аналогична любой строительной фирме: бригада – бригадир – прораб – главный инженер или заместитель директора по строительству. Лидеры в Toyota – это члены команды, способные выполнить работу лучше остальных. И при формировании команд важно обеспечить взаимозаменяемость при сохранении взаимодополняемости. Успех зависит не от отдельных людей, но от их совместных действий.

Принцип № 11: уважать своих партнеров и поставщиков, помогать им добиваться должного уровня. Toyota очень большое внимание уделяет обучению сотрудников смежных предприятий, чтобы их продукция соответствовала требованиям, предъявляемым корпорацией к собственной работе.

Так, в идеале, должно поступать большинство предприятий с постоянной партнерской сетью, но это предполагает высокий уровень интеграции. Однако требовать от партнеров постоянно высокого качества – необходимо.

В книге приведен пример реализации этого принципа. При разработке модели, ориентированной на Америку, главный конструктор машины объехал все 50 штатов, а также Канаду и Мексику. Результатом стало огромное количество модификаций, которые не пришли бы в голову инженеру, находящемуся в Японии, – вплоть до количества держателей для чашек.

Точно так же и на стройке: пока ты не обошел (а иногда и не проплыл по грязи) весь объект, не осмотрел его своими глазами – ты зависишь от чужого суждения и собственной предвзятости.

Принцип № 13: принимая решение, не спеши, рассмотри все возможности, а решив – действуй быстро. Процесс принятия решения на Toyota автор представляет в виде пяти действий: понять, что происходит; выявить причины происходящего путем последовательного уточнения; рассмотреть все альтернативы; добиться единства мнений членов команды; при этом использовать наиболее эффективные инструменты коммуникации (помним правило: предоставлять все отчеты наглядно в формате А3).

И наконец, принцип № 14. Необходимо стать обучающейся компанией – через самоанализ и постоянное усовершенствование. При этом автор рекомендует применять уже известный нам «Цикл Деминга». Это замкнутый цикл, поскольку проблемы будут возникать всегда, и только непрерывное движение по кругу позволит постоянно улучшать результат деятельности.

Джеффри Лайкер подробно, на примерах анализирует все принципы «Дао Toyota» и в отдельном разделе предлагает варианты их использования для предприятий с иной специализацией. Книга может оказаться полезной руководителям и специалистам любого уровня, каждый найдет в ней что-то важное для себя!

«Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» была написана автором «Дао Toyota», профессором Джеффри Лайкером, в соавторстве с Дэвидом Майером, знакомым с методами Toyota по собственному опыту работы на заводе в США.

Она вышла в 2005 году как книга-спутник к собственно «Дао…», расширяя и углубляя идеи первой книги. К этому времени многие фирмы стали отправлять своих сотрудников на семинары по производству в стиле Toyota, но эффект оказался значительно меньше, чем ожидали руководители. Поэтому и возникла необходимость в простом и понятном учебнике для профессионалов по включению методов «Дао Toyota» в компании западного типа.

«Практика дао Toyota» – работа очень актуальная, но при этом весьма обширная. Поэтому в небольшом обзоре я коснусь только нескольких поднятых в ней тем, связанных с человеческим фактором, качествами лидеров и рядовых сотрудников.

Первое качество, необходимое лидеру, – собственно желание быть лидером. Это кажется очевидным, но стремление оказаться на руководящей должности и готовность вести за собой людей, вдохновлять их на новые свершения – совершенно разные вещи. И оба эти желания, по мнению авторов, должны быть присущи любому лидеру Toyota.

Второе качество – профессиональная квалификация. И речь идет не о профессионализме менеджера, но о детальном знании работы, которой этот менеджер руководит.

Третье качество – интегрированность в компанию, знание ее политики и принятых процедур, планов на будущее, взаимосвязей внутри организации. Именно лидеры должны осуществлять донесение изменений в политике предприятия до сотрудников и контролировать ее соблюдение.

Четвертое – предрасположенность к анализу. Лидер должен постоянно заниматься совершенствованием работы на вверенном ему участке, причем не только самостоятельно, но и используя таланты подчиненных.

Пятое – способность руководить. Лидер обязан уметь формулировать стоящие перед компанией проблемы и нацеливать сотрудников на их решение, планировать работу и обучение специалистов.

Шестое необходимое качество – способность обучать других. Без этого руководитель не сможет передать свои знания подчиненным, а без передачи навыков невозможно дальнейшее развитие предприятия.

Процесс отбора сотрудников на Toyota весьма сложен и продолжителен по времени. Но Toyota нужны только «правильные» работники. Многоуровневый отсев позволяет всесторонне оценить способности соискателей. Все начинается с обработки резюме и проверки претендентов на профпригодность. Затем происходит моделирование реального производства в течение полного рабочего дня (если это технически осуществимо) и собеседование.