Также необходимо постоянно помнить, что самые дешевые решения в итоге могут оказаться наиболее дорогими. Сокращение капиталовложений на первом этапе может привести к потере времени в дальнейшем. Следует ориентироваться на минимизацию общих затрат на производство изделия, а не удешевлять отдельные этапы его обработки.

Авторы «Практики…» помимо прочего детально разбирают каждый из принципов «Дао Toyota», во многом опираясь на опыт внедрения японских методов производства на американских заводах компании. Книга может показаться тяжеловесной, но прочитать ее, несомненно, стоит.

В производственных принципах корпорации Toyota большую роль играют организационные процессы. Но, как уже неоднократно говорилось, важнейшей составляющей успеха методов Toyota является отношение компании к человеческим ресурсам как главной ценности. Выбор «правильных» сотрудников, их постоянное совершенствование, приучение людей разделять философию фирмы – именно в этом лежит главный секрет японского промышленного гиганта.

«Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний» («Культура Toyota: Сердце и душа дао Toyota»), книга из цикла, посвященного производственным принципам компании, вышла в 2008 году и получила премию Синго, известную как «Нобелевская премия в области производства». Авторы книги – уже хорошо знакомый нам профессор Джеффри Лайкер и Майкл Хосеус, исполнительный директор Центра качества людей и организаций, много лет проработавший HR-менеджером на американском заводе компании. Основываясь на личном опыте, они подробно описывают методы, применяемые Toyota в работе с персоналом, многие из которых было бы очень полезно внедрить в практику даже тех российских компаний, которые еще не приняли решение о переходе на бережливое производство.

Корпоративная культура состоит из трех основных блоков. Внешние проявления: манера поведения, стиль общения, дресс-код, дизайн и состояние рабочих мест. Система ценностей: принятые нормативы, философия и политика компании. И базовые убеждения: вера в организацию, ее цели, систему взаимоотношений с работниками. Я остановлюсь подробнее на третьем блоке.

Впрочем, кое в чем корпорация от семьи (как минимум в нашем понимании) отличается. Это семейство «спартанского» типа, и если работник не соответствует стандартам компании, его ждет не трогательная забота, а вылет с работы. Благодаря этому в семье отсутствуют «черные овцы», все сотрудники по умолчанию считаются хорошими.

В Toyota существует ясное понимание того, что квалифицированный сотрудник является важнейшей ценностью предприятия. Поэтому подбору и обучению персонала отводится очень большая роль. Чтобы найти людей, мыслящих в одном направлении с корпорацией, применяется многоуровневая система отсева, при которой на работу принимается лишь небольшой процент претендентов. Этому, разумеется, способствует репутация компании – Toyota может себе позволить взять на работу 3 % от всего количества кандидатов, поскольку они исчисляются тысячами. После принятия наступает месяц обучения и социализации нового сотрудника, а также его физическая подготовка к работе. И только потом новичок выходит трудиться на свой участок.

В компании реализуются образовательные программы, которые проходят как онлайн, так и на территории завода в содружестве с колледжами и позволяют получить степень бакалавра. Причем обучение проводится за счет работника, а затраты возмещаются в зависимости от успехов студентов.

Развитие сотрудников, по мнению авторов книги, является одной из важнейших обязанностей руководителей фирмы. Под развитием здесь понимается не только учеба, но и приобретение навыков мышления и лидерских качеств.

На Toyota принято поддерживать ротацию менеджеров на всех уровнях компании – считается, что это простой и действенный способ обучения техническим знаниям в разных сферах и навыкам лидерства. Интересно, что обучение высшего звена – вплоть до генерального директора или вице-президентов – проходит по тем же принципам.

Методика решения проблем на Toyota – это важнейшая часть корпоративной культуры. Считается, что полноценный член команды Toyota обязан вносить предложения по усовершенствованию процессов. Ответственность за улучшение операций лежит на осуществляющей их бригаде. Каждые три месяца проводятся встречи, на которых одни подразделения рассказывают другим о своей работе, делятся опытом и проблемами. В обсуждении со сторонними людьми может возникнуть совершенно неожиданное оригинальное решение.

Существует система подачи рационализаторских предложений сотрудниками, и таких предложений в год приходит до 90 000. При этом 90 % реализуется. Пусть не все из них значительные, но в компании пробуют каждую идею, которая не несет явной угрозы. Причем воплощаются в жизнь они самими работниками, и, если внедрение действительно позволит уменьшить потери или увеличить прибыль, рационализатор получит вознаграждение.

В корпорации принято стимулировать рост сотрудников. Для этого перед специалистами ставятся достаточно сложные задачи с жесткими параметрами выполнения, требующие от человека выкладываться по полной.

Значительную роль в культуре Toyota занимает организационная структура компании, основной ячейкой которой является рабочая группа. Группы выполняют каждодневную работу и генерируют большинство идей по улучшению процессов. В цехе группы из 5–7 человек подчиняются бригадиру, а несколько бригад – лидеру. Такая же структура действует в инженерных отделах. Группы для решения конкретных проблем создаются на ограниченный временной отрезок и никак не отражаются в организационной структуре компании. Такие группы существуют для работы, связанной с полномочиями нескольких структур.