Не меньшее значение имеет процесс передачи этих ключевых знаний. Далеко не каждый работник может стать инструктором, более того – не всякий хороший специалист оказывается столь же хорошим учителем. Для обучения гораздо важнее педагогические таланты. Вспомните, как мало великих спортсменов стали выдающимися тренерами. Это разные способности, и у одного человека их можно встретить намного реже, чем принято считать. Хотя бы потому, что успешный учитель нацелен на процесс, а успешный ученик – на результат.

В результате недооценки вышеупомянутых факторов оказывается очень сложно определить эффективность проводимого обучения. Если нет строго определенного предмета обучения и хорошо организованного процесса, результаты непредсказуемы, а критерии оценки относительны.

Чтобы обучение было плодотворным и не требовало лишнего времени, три составляющих – предмет обучения, метод обучения и контроль результатов обучения – должны быть очевидны и эффективны.

Руководители часто не понимают, что их успехи определяются качеством работы подчиненных, и если не вкладывать силы и средства в непрерывное развитие работников, то эта мнимая экономия в результате приведет к большим потерям. Чтобы навыки хорошей работы и умелого решения задач активно совершенствовались, необходимо создать постоянную среду, которая этому способствует.

Правильное обучение работников особенно важно для организации, практикующей борьбу с потерями. В обычной фирме недостаток подготовки отдельных сотрудников компенсируется за счет многочисленных и обширных буферных зон, расположенных между отдельными процессами. Но если в компании организован поток, требование поддерживать нужный темп становится принципиальным – буферных запасов нет, и отклонение скажется на работе всей цепочки. А стопроцентное отсутствие некачественной продукции без соответствующих навыков каждого и вовсе невозможно.

Как мы уже знаем, многое в Производственной системе Toyota было позаимствовано из рекомендаций американской Военной комиссии по рабочей силе, разработанных для совершенствования работы оборонного производства, и адаптировано под нужды компании. Процесс обучения состоит из четырех модулей.

Производственный инструктаж – обучение новичков теми, кто умеет выполнять работу, соблюдая стандарты, и способен обучать других. Инструктаж осуществляется через разделение работы на элементарные этапы, определение ключевых из них и объяснение ученику способа выполнения каждой операции.

Обучение методам работы – анализ рабочих процессов, позволяющий оценить значимость каждой операции, их последовательность и организацию. Такой анализ, помимо собственно учебы, помогает повысить производительность за счет выявления новых «лишних действий» и потерь, побуждает участников делиться своими идеями.

Обучение технологиям совершенствования производственных отношений. Этот модуль касается руководителей низшего звена и помогает им находить общий язык с подчиненными, гасить возможные тревоги и недовольство, находить решения, максимально удовлетворяющие все стороны конфликтов.

Обучение искусству разработки программ – выявлению потребностей компании в определенных направлениях обучения, выработке плана, его внедрению и контролю его эффективности. Этому учится ограниченное число работников, но они играют ключевую роль в организации процесса обучения во всей компании.

Важно оговорить, что в Toyota Программу обучения в промышленности не рассматривают в отрыве от остальных элементов Производственной системы, это лишь один из ее элементов, хотя и очень существенный.

Для того чтобы внедрение системы обучения сотрудников оказалось успешным, компанию необходимо к этому подготовить. Этот процесс, как и любой другой, должен начинаться с оценки текущей ситуации и определения целей. Развивать таланты наугад неэффективно, они должны отвечать потребностям организации. Также надо учитывать видение изнутри, мнение сотрудников об их потребностях в результате обучения.

Затем следует понять, какие ресурсы требуются для достижения поставленной перед обучением цели. Авторы рекомендуют предусмотреть минимум одного специалиста по инструктажу на каждые десять сотрудников. Напоминаю, что инструкторы – не освобожденные работники, а специалисты-лидеры, но при этом они должны уделять много времени развитию подчиненных, не упуская из виду и свое собственное.

Далее нужно отобрать потенциальных наставников. Это должны быть люди, способные к такой работе. Как я уже писал, тренеру необязательно делать что-то быстрее всех, достаточно уметь научить других приемам, позволяющим этого добиться.

После этого наставники составляют план развития для каждого сотрудника. В плане нужно предусмотреть не только совершенствование профессиональных навыков, необходимых для выполнения прямых обязанностей. Дополнительные умения, например педагогика или освоение новых инструментов, тоже должны иметь место. Кроме того, не стоит забывать о личностном развитии работников, дополнительном образовании – это в потенциале может значительно повысить отдачу от сотрудников.

Важно с самого начала помнить, что в период обучения качество работы не должно страдать. Наставнику следует постоянно следить за отсутствием дефектов.

Подготовив компанию и сформировав соответствующую структуру, можно и нужно немедленно приступать к обучению. Ведь каждый пропущенный день – это потеря, а значит, – недополученные деньги.