У SonoSite было два семейства продукции. Ее основной продукт, получивший название Titan, по своим размерам не превышал ноутбук. Вторая система, выпущенная под торговой маркой iLook, была в два раза меньше Titan – и в три раза дешевле. Оба аппарата обладали огромным потенциалом.

Аппарат iLook не отличался такой сложностью и прибыльностью, как Titan, но его было гораздо проще переносить. Президент и генеральный директор компании SonoSite Кевин Гудвин знал, что для iLook существует многообещающий рынок – за первые шесть недель после его представления было выявлено около тысячи потенциальных покупателей. Стало ясно, что если SonoSite не будет его продавать, то найдется кто-то еще, кто разработает такую же компактную и недорогую технологию, а значит, подорвет продажи более дорогих аппаратов – и позиции самой компании.

Гудвину очень хотелось самому увидеть, как покупатели реагируют на новый, более компактный аппарат, поэтому он договорился с одним из лучших продавцов компании, что отправится вместе с ним на встречу с клиентом.

То, что произошло дальше, стало для Гудвина серьезным уроком.

Продавец сел вместе с покупателем и начал предлагать ему Titan – портативный ультразвуковой аппарат. Переносной iLook он даже не достал из сумки. Через 15 минут разговора Гудвин решил вмешаться.

«Расскажите им о iLook», – предложил Гудвин продавцу. Но тот полностью проигнорировал его замечание. Продавец продолжал превозносить достоинства аппарата Titan. Гудвин подождал еще несколько минут, затем снова наклонился к уху продавца. «Достаньте переносной ультразвуковой аппарат из сумки!» – настаивал он. Продавец снова его проигнорировал. Гудвин три раза просил одного из своих лучших продавцов начать продавать iLook – и делал это в присутствии покупателя. И каждый раз его слова «пропускались мимо ушей».

Что же происходило? Генеральный директор компании не мог убедить своего сотрудника сделать то, о чем он просил?

Продавец открыто не повиновался Гудвину, но происходило это неумышленно. На самом деле он делал именно то, что ждала от него компания, – продавал товар, который обеспечивал наиболее высокий доход.

Гудвин знал, что переносной инновационный аппарат обладает огромным долгосрочным потенциалом для компании – возможно, даже бóльшим, чем успешная модель размером с ноутбук. Проблема заключалась в том, что все продавцы работали на комиссионной основе и для них успех определялся общей стоимостью проведенных ими продаж и совокупной прибылью в долларах. Лучшим продавцам Гудвина было гораздо проще продать один ультразвуковой сканер размером с ноутбук, чем пять маленьких аппаратов. Иначе говоря, Гудвин думал, что, наклонившись к уху своего сотрудника, дает ему четкие и ясные указания. Однако одновременно в другом ухе продавца звучал «голос» системы компенсации, выкрикивающий противоположные инструкции.

Конфликт, подобный тому, который возник в SonoSite, не был – как почти в любой компании – случайным. Более того, речь идет о широко распространенном парадоксе – проблеме, которую я в своих исследованиях определяю как дилемму инноватора. Отчет о прибыли и убытках компании выявлял все расходы, которые она несла. Он также показывал все доходы, которые SonoSite должна была получать изо дня в день, чтобы покрыть эти расходы, – то, что, к слову сказать, она должна была делать, чтобы повысить качество и уменьшить стоимость медицинского обслуживания для миллионов людей. Таким образом, продавцам пришлось бы продавать пять переносных аппаратов iLook, чтобы получить прибыль, которую мог обеспечить один Titan. К тому же их комиссионные были выше, когда они продавали более дорогое оборудование.

Такого рода проблемы, с которыми боролся Кевин Гудвин и его продавцы, относятся к числу наиболее сложных – тех, при которых разумные вещи становятся нецелесообразными. Иногда подобные проблемы возникают между подразделениями внутри компании. Например, в SonoSite то, что было целесообразным с точки зрения генерального директора, не казалось выгодным продавцам. То, что имело смысл для инженеров – поднять планку эффективности работы по новым продуктам на более высокий уровень, чем у лучших существующих образцов, сделав их более сложными и функциональными вне зависимости от расходов, – противоречило стратегии компании, которая заключалась в том, чтобы сделать iLook еще меньше и доступнее по цене.

Однако ситуация становится еще более запутанной, когда такие проблемы возникают в сознании одного и того же человека: когда правильное решение на долгосрочную перспективу не выгодно с точки зрения ближайшего будущего; когда «плохой» клиент, к которому вы обращаетесь, на самом деле и есть тот, кто вам нужен; и когда почти нет смысла продавать самый важный товар.

Решение, которое было принято в случае с компанией SonoSite, знакомит нас с последней составляющей процесса формирования стратегии: распределением ресурсов. В предыдущей главе мы представили вам идею о том, что все мы делаем выбор между продуманными планами и неожиданно возникающими альтернативами. В этой главе мы погрузимся в эту тему еще глубже – потому что распределение ресурсов представляет собой решающий момент процесса формирования стратегии. Именно в этот момент принимается решение о том, какие продуманные и спонтанные инициативы будут финансироваться и реализовываться, а на какие ресурсы выделяться не будут. Все, что связано со стратегией внутри компании, остается всего лишь намерением до тех пор, пока речь не заходит о распределении ресурсов. Видение, планы и возможности компании – а также ее угрозы и проблемы – стремятся захватить пальму первенства, соперничая друг с другом за то, чтобы стать той актуальной стратегией, которую будет осуществлять компания.

Иногда компании, такие как SonoSite, сами заставляют правильно ориентированных сотрудников идти не в том направлении, и это происходит тогда, когда критерии оценки успеха сотрудников идут вразрез с шагами, которые должны сделать компанию преуспевающей. Кроме того, компания может ошибочно предпочесть краткосрочные перспективы долгосрочным.

Однако иногда причиной проблемы становятся сами люди.

История Apple Inc. служит иллюстрацией того, как различия между приоритетами отдельных людей и компании могут оказаться фатальными. В течение большей части 1990-х гг., после вынужденного ухода в отставку Стива Джобса, Apple перестала создавать прославившие ее фантастические продукты. Без той дисциплины, которую поддерживал Джобс, между преднамеренной и реальной стратегией Apple появился просвет – и компания начала делать ошибки.

Так, предпринятая в середине 1990-х попытка Apple создать операционную систему следующего поколения под кодовым названием Copland, способную конкурировать с Microsoft, неоднократно откладывалась. Несмотря на то, что компания обозначила разработку такой системы как свой приоритет, она была просто не способна это сделать. Руководство продолжало говорить всем – прессе, сотрудникам и акционерам, – насколько это важно. Однако представление руководителей высшего звена о том, что нужно рынку, мало что значило для простых «солдат», находящихся на «передовой». Инженеры были больше заинтересованы в том, чтобы придумывать новые продукты, а не заканчивать то, что уже было обещано как Copland. Без Джобса люди, работавшие в компании, могли безнаказанно тратить свое время на идеи, которые их интересовали, независимо от того, соответствовали они целям компании или нет. В конечном счете Эллен Хэнкок, занимавшая тогда пост директора по технологиям, закрыла проект «Copland», порекомендовав компании купить вместо него что-то другое.