Когда в 1997 г. Стив Джобс вернулся в компанию в качестве генерального директора, он немедленно взялся за решение проблемы распределения ресурсов. Вместо того чтобы позволять всем фокусироваться на собственных представлениях о приоритетах, Джобс вернул Apple к ее истокам: делать лучшие продукты в мире, менять способ мышления людей о роли технологий в своей жизни и обеспечивать им фантастический опыт пользователя. Все, что не соответствовало этим приоритетам, было «выброшено» из компании; сотрудники, которые были с этим не согласны, были понижены в должности или уволены. Вскоре люди начали понимать, что если они не будут распределять свои ресурсы в соответствии с приоритетами Apple, то очень скоро почувствуют, что значит выражение «земля горит под ногами». Глубокое внутреннее понимание того, чему Джобс уделял первостепенное внимание, служит главной причиной того, что Apple смогла выполнить свои обещания и вернуть себе статус одной из самых успешных компаний в мире.

Однако отдельные личности – это далеко не единственная причина возникновения данной проблемы. На самом деле если вы займетесь изучением коренных причин крушений бизнеса, то снова и снова будете находить предрасположенность к совершению действий, которые обеспечивают немедленное вознаграждение, вместо тех, которые приводят к долгосрочному успеху. Системы принятия решений многих компаний ориентированы на то, чтобы направлять инвестиции в инициативы, которые предлагают наиболее значимую и незамедлительную отдачу на капиталовложения, поэтому компании часто отдают им предпочтение, недодавая денег тем инициативам, которые крайне важны для их долгосрочного успеха.

В качестве иллюстрации того, насколько часто дилемма инноватора встречается при выборе между краткосрочной и долгосрочной стратегиями, давайте рассмотрим опыт еще одной компании, которая нередко становится примером для подражания. Речь идет о Unilever – одном из крупнейших мировых поставщиков таких потребительских товаров, как продукты питания, средства личной гигиены, стирально-моющие и бытовые чистящие средства. Unilever инвестировала миллиарды долларов в создание прорывных инноваций, которые должны были обеспечить корпорации новый значительный рост. Однако если прибегнуть к бейсбольной терминологии, то можно сказать, что ее инноваторы вместо «ударов за пределы поля» в виде потрясающих новых товаров нередко выполняли банты и синглы[3] – и так год за годом. В чем же дело?

Я изучал работу компании более десяти лет и пришел к выводу, что причина заключается в том, что Unilever (и многие похожие на нее корпорации) непреднамеренно учат своих лучших сотрудников именно таким ударам, как бант и сингл. Каждый год высшее руководство компании определяет лидеров следующего поколения (высоко потенциальных лидеров, или ВПЛ) во всех своих подразделениях, действующих по всему миру. Эти кадры готовят к тому, чтобы они могли уверенно работать в качестве руководителей высшего звена в любой точке земного шара, для чего они проходят цикл назначений длительностью от восемнадцати месяцев до двух лет во всех функциональных группах – таких как финансы, производство, продажи, работа с персоналом, маркетинг и т. д.

Когда срок конкретного назначения заканчивается, степень значимости следующего получаемого ВПЛ назначения, как правило, определяется качеством выполненной им работы. ВПЛ, имеющие на своем счету ряд успешных назначений, «зарабатывают» самое лучшее новое назначение и получают больше шансов стать в дальнейшем одним из высших руководителей компании.

А теперь взгляните на эту ситуацию с точки зрения молодых сотрудников компании, каждый из которых крайне заинтересован в том, чтобы быть отобранным в эту программу развития молодых специалистов. О каких проектах в рамках каждого из своих назначений они могли бы мечтать больше всего? По идее, они должны бороться за товары и процессы, которые будут определять успех Unilever в перспективе на пять и десять лет. Однако результаты такой работы, доступные только много лет спустя, украсят послужной список того человека, который окажется на этом месте в это самое время, – а не того, кто был инициатором ее осуществления. Если вместо этого ВПЛ сфокусируют свое внимание на получении результатов, которые, как им известно, можно будет увидеть и оценить в течение двадцати четырех месяцев – даже если это не самый лучший подход к работе, – то люди, занимающиеся проведением программы подготовки, смогут оценить их вклад в уже завершенный проект. Они знают, что успешная демонстрация результатов их работы позволяет рассчитывать на то, что следующее назначение будет еще лучше. В рамках данной системы будущие руководители высшего звена получают вознаграждение за то, что четко фокусируются на краткосрочной перспективе, – невольно подрывая цели компании.

Разбалансированные системы поощрения встречаются повсюду. Например, Америка не может изменить свои программы социальной защиты, такие как «Social Security», «Medicare» и другие, несмотря на всеобщее согласие с тем, что эти программы ведут страну среди отвесных скал в сторону банкротства. Почему это происходит? Члены палаты представителей переизбираются каждые два года. Эти представители штатов, справедливо или безосновательно, убеждены, что если Америку необходимо спасать, то именно они должны быть переизбраны для того, чтобы возглавить эту борьбу.

Способы решения этих проблем хорошо известны. Однако ни один из членов палаты представителей не станет извлекать эти решения на свет божий, чтобы «продать» их своему покупателю – в данном случае избирателям. Причина состоит в том, что очень многие люди пользуются правами на получение социальной помощи, поэтому они проголосуют против любого, кто попытается решить проблемы, связанные с этими программами. Несмотря на то, что высшие государственные деятели (которые вышли в отставку и которым больше не нужно выступать в качестве кандидатов для переизбрания) сидят рядом с членами палаты и снова и снова убеждают текущих представителей заняться решением этих вопросов, выборные должностные лица просто не могут сделать это. Кому-то следует организовать конференцию на острове Мауи, собрав на нее продавцов SonoSite, высокопотенциальных лидеров Unilever и членов конгресса, чтобы они могли выразить друг другу соболезнования по поводу того перетягивания каната, которое происходит между тем, что им называют в качестве приоритетов, и тем, что поощряют делать в реальности.

Победить в этой игре очень непросто.

Говоря словами Энди Гроува: «Чтобы понять стратегию компании, посмотрите на то, что вы реально делаете, а не на то, чем, как вам говорят, будете заниматься». В нашей жизни и профессиональной деятельности принцип распределения ресурсов работает практически одинаково. Глория Стайнем, так же как Энди Гроув, выразила стратегию, действующую в ее мире, следующими словами: «Мы можем назвать наши ценности, взглянув на корешки собственной чековой книжки». Дилемма, связанная с тем, какой диагностический аппарат достать из портфеля в момент продажи, очень похожа на дилемму, с которой все мы сталкиваемся в конце рабочего дня: провести ли лишние полчаса на работе, чтобы сделать что-то еще, или пойти домой и поиграть с детьми?