Классические компании также могут получить преимущество благодаря хорошей системе контроля эффективности. Как говорил гуру менеджмента Питер Друкер: «Улучшить можно то, что измеряется»[43]. Состыковать общий стратегический план с отдельными инициативами можно с помощью ключевых показателей эффективности, которые каскадируются так, чтобы увязать воедино выполнение целей на разных уровнях организации. Обеспечить ответственность сотрудников за результаты помогает прозрачная система измерения показателей, которая способна предупредить, если что-то идет не по плану, а также определить, когда и где необходимо вмешаться или пересмотреть используемые допущения.

Компании могут слишком доверять сложным стандартизированным отчетам. На самом деле им следует сконцентрироваться на выявлении отклонений, которые могут потребовать либо удвоения усилий для выполнения плана, либо изменения общего стратегического направления.

Хорошим примером того, как классическая компания может получить преимущество за счет отслеживания результатов, может служить корпорация P&G, которая в основном работает в отличающихся предсказуемостью и стабильностью категориях хозяйственных товаров, таких как стиральный порошок и зубная паста. В конце 1980‑х – начале 1990‑х годов компания внедрила новую систему инвентаризации, которая позволяла контролировать уровень запасов по всей цепочке создания стоимости. Обладая более полной информацией, P&G смогла уменьшить объем складских запасов и сократить количество ошибок при выставлении счетов, а также активно отслеживать и устранять потенциальные случаи неэффективности в цепочке поставок. С точки зрения валовой выручки даже важнее оказалось то, что P&G сократила число случаев отсутствия товара на полках в розничных точках. Комплексный анализ структуры продаж, с учетом всех ее элементов, помог скорректировать поставки в зависимости от рекламных акций, сезонных изменений и меняющихся предпочтений клиентов. Оптимизация управления информацией помогла P&G достичь роста доли рынка на 4 % в обслуживаемых категориях[44].

Инновации в рамках классической стратегии обычно появляются от случая к случаю, внедряются постепенно и носят кумулятивный характер. Они помогают компаниям постепенно получить потенциальные преимущества масштаба и дифференциации, а также навыки, основываясь на которых они составляют свои планы. Классические инновации значительно отличаются как от подрывных, свойственных визионерской стратегии, так и от постоянного экспериментирования в рамках стратегии адаптации. В классических компаниях инновации способствуют улучшению известных, неизменных источников преимущества, поэтому прогресс обычно бывает линейным и поступательным и допускает наличие определенных конечных состояний и точных контрольных точек. Сам процесс внедрения инноваций как таковой может быть дисциплинированным и бережливым.

Классическая компания должна управлять процессом внедрения инноваций так же тщательно, как операционными затратами. При принятии решений стоит руководствоваться ожидаемым уровнем доходности инвестиций. Такие компании часто вкладывают слишком много средств в прибыльные предприятия с низкими темпами роста, при этом выделяя меньше капитала и уделяя меньше внимания более перспективным, но менее знакомым быстро растущим направлениям или инициативам, где могут требоваться инновации. Некоторые из наиболее известных классических инструментов, например матрица BCG, предназначены как раз для решения задачи распределения ресурсов в рамках портфеля возможностей, различающихся по своему потенциалу и стадии развития.

Классическая стратегия опирается на относительно статичные источники преимущества, поэтому организация должна быть нацелена на достижение максимальной эффективности в выполнении регулярно повторяющихся задач. Таким образом, принципы разработки структуры классической организации – это специализация, делегирование (распределение задач) и стандартизация; они позволят максимально глубоко проработать ресурсы и навыки организации. К числу важных признаков классической организации относятся стандартные операционные процедуры, высокая степень контроля со стороны руководства, минимальная вариативность процессов и внимание к деталям. Может показаться, что разумно применять такой подход во всех крупных компаниях, но мы увидим, что к стратегии адаптации или формирования, предусматривающей потребность в постоянных экспериментах, конечная цель которых неизвестна или постоянно меняется, на самом деле предъявляются совершенно иные требования. Оказывается, что те качества, которые принято считать универсальными аспектами хорошей организации, на самом деле зависят от стратегии, которую мы выбираем.

Классические организации часто демонстрируют высокую степень специализации, что позволяет их сотрудникам со временем накапливать знания и опыт. Таким образом, компания может получить выгоду от кривой опыта по каждому направлению бизнеса. В области обучения и наработки навыков основное внимание, как правило, уделяется наращиванию и укреплению знаний и опыта в ограниченных областях, непосредственно связанных с компанией или конкретной функцией, для того чтобы сотрудники могли лучше выполнять свою работу.

В классической компании дьявол скрывается в деталях, так как со временем упущенные возможности повышения экономической эффективности могут привести компанию в невыгодное положение по сравнению с конкурентами. Поэтому классические организации уделяют основное внимание дисциплине и структуре, что позволяет обеспечить беспроблемное и эффективное функционирование. В силу этого классические компании часто используют иерархические структуры и четко определенные операционные процедуры. Таким образом, поощряется стандартизация и минимизируются отклонения, что позволяет сократить расходы. Кроме того, эти процессы поддерживаются постоянным сравнительным анализом – как внешним, так и внутренним.

Именно такие решения, касающиеся структуры классической организации, в некоторых случаях могут приводить к побочным эффектам – консерватизму, раздробленности, плохо налаженной горизонтальной коммуникации, недостаточной степени сотрудничества, жесткости и высокой степени сложности организации в целом. Ни одна организация – классическая или какая-либо иная – не может функционировать эффективно, если эти признаки выражены слишком явно. Поэтому руководству стоит пристально отслеживать потенциальные побочные эффекты и реагировать на них.

Организация в Quintiles

Примером классической организации, для которой основным требованием является максимально эффективное выполнение хорошо известных задач, может служить компания Quintiles. Как объяснил нам ее генеральный директор Том Пайк, эта компания в значительной степени ориентирована на действия, сосредоточена на «практической работе» и постоянно пересматривает и использует в работе знания и выводы, полученные благодаря своим сотрудникам и процессам.