До сих пор компании удавалось своевременно и точно реагировать на перемены. Например, TCS смогла достаточно быстро распознать рост заинтересованности клиентов в развитии и распространении каналов интернет-продаж и создать для этого отдельное подразделение.

Эта необходимость адаптироваться требует направленности вовне, охватывающей все аспекты организации, от разработки стратегии до инноваций. Например, задавая направление развития, TCS ищет баланс между подходами «сверху вниз» и «снизу вверх». Центральная группа предоставляет критически важные данные по каждой отраслевой вертикали – информацию о размере отрасли, темпах роста, конкуренции, технологиях и спросе, – а затем ставит каждому бизнесу задачу выработать собственную стратегию, которая позволит наилучшим образом удовлетворить потребности клиентов. Таким образом, окончательное стратегическое направление формируется на основе ряда отдельных инициатив, учитывающих изменения среды и возникновение новых ситуаций, с которыми сталкивается каждый сегмент бизнеса.

Поскольку планировать будущее невозможно, Чандрасекаран не применяет классический портфельный подход: «Мы не зацикливаемся на поиске «звездных» подразделений или бизнесах, приносящих стабильно высокий доход [на уровне отдельных сегментов]… У каждого бизнеса должны быть возможности для развития и роста». TCS запускает множество небольших проектов, а затем, в зависимости от степени успешности каждой из инициатив, может быстро перераспределять ресурсы между бизнесами. При разработке инноваций TCS активно экспериментирует, используя так называемую «Модель 4Е»: исследование (explore), подготовка (enable), продвижение (evangelize) и использование (exploit). Эта модель направлена на стимулирование исследований в различных областях, создание прототипов, тестирование, запуск и дальнейшее масштабирование[53]. Поскольку для проведения исследований необходима информация, компания инвестировала значительные средства в развитие своих аналитических возможностей.

По мнению Чандрасекарана, самой важной составляющей модели инноваций TCS стала клиентоориентированность: «Понимание и зачастую предвосхищение потребностей клиентов… – основа наших стратегических инноваций, которая помогает нам создавать новые бизнес-решения, услуги и модели обслуживания». Некоторые инновации принесли TCS очевидную выгоду. Например, набор инструментов MasterCraft опирается на богатейший опыт TCS в области автоматизации процесса разработки ПО для обеспечения более быстрой и качественной поддержки клиентов. А социальная платформа для проведения опросов Just Ask позволяет клиенту использовать собственные скрытые знания об отдельных потребителях и целых категориях потребителей, а также способствует расширению сотрудничества и сокращению сроков вывода новых продуктов на рынок.

Впрочем, инновации в TCS не ограничиваются лишь продуктами и услугами. Каждый проект в ИТ-сфере обладает уникальными характеристиками и, следовательно, по мнению руководства компании, должен рассматриваться как возможность для внедрения инноваций. Кроме того, Чандрасекаран поощряет развитие менталитета, ориентированного на инновации и эксперименты, у каждого отдельного сотрудника. Он объяснил: «В нашей компании работает триста тысяч человек – это невероятная интеллектуальная мощь». Например, в рамках программы компании «Реализуй свой потенциал» (Realize Your Potential) проводятся открытые конкурсы и хакатоны, посвященные решению конкретных проблем, с которыми сталкиваются клиенты и компании группы Tata[54].

TCS достигла редкого сочетания крупного размера и подвижности, создав модульную организацию, обладающую возможностями для экспериментирования. После того как Чандрасекаран занял пост руководителя TCS в 2009 году, компания разрослась: число сотрудников увеличилось в два раза (до этого их было 140 000)[55]. Он подчеркнул: «Компания очень большая, но нам нельзя терять гибкость и способность к изменениям. Поэтому мы создали двадцать три подразделения, каждое из которых работает с определенной группой клиентов. [У подразделений] есть общие элементы, но в то же время они способны реализовывать свои собственные стратегии. Нам нужна не иерархия, а сеть». Одним из примеров попыток TCS переосмыслить методы работы и сотрудничества внутри компании является Vivacious Enterprise – социальная платформа, цель которой – способствовать повышению вовлеченности многочисленного и децентрализованного коллектива TCS[56]. Конечно, компания извлекает пользу из масштаба: TCS работает почти в пятидесяти странах, эффективно сотрудничает с крупными международными корпорациями и занимает второе место в мире после IBM[57]. Но в отличие от классических компаний, секрет успеха TCS кроется не в масштабе, а в применении стратегии адаптации.

В тех случаях, когда деловая среда непредсказуема и непластична, а преимущество – недолговечно, компании добиваются успеха благодаря постоянной адаптации. Чандрасекаран понял, что в непрерывно меняющейся отрасли технологических услуг добиться роста и конкурентного преимущества можно за счет постоянной адаптации к новым возможностям и условиям (рисунок 3–1).

Рисунок 3–1. Стратегия адаптации

У стратегии адаптации, так же как и у классической, есть своя внутренняя логика. Компании, реализующие стратегию адаптации, постоянно меняют методы ведения бизнеса, разрабатывают новые варианты, выбирают среди них самые перспективные, а затем масштабируют и используют на практике, после чего цикл повторяется снова.

Возвращаясь к приведенной нами аналогии, стратегию адаптации можно сравнить с написанием пейзажа при изменчивом освещении. Вам приходится не спускать глаз с объекта, работать быстро, снова и снова наносить мазки кистью, слой за слоем, пока вы не запечатлеете мгновение – а затем перейти к созданию следующей картины.

Стратегия формируется в результате постоянного повторения этой последовательности: «варьирование, выбор, масштабирование», а не в результате анализа, прогнозирования и постановки задачи руководством. Применяя описанные выше циклы быстрее и эффективнее своих конкурентов, адаптивные компании демонстрируют более высокую эффективность Классическое понятие устойчивого конкурентного преимущества заменяется идеей эпизодического временного преимущества. Руперт Мердок, председатель совета директоров News Corporation, отметил: «Мир меняется очень быстро. Теперь не крупные компании будут побеждать более мелкие, а быстрые будут побеждать медленные»[58].