Любая деятельность круга обусловлена напряжениями, которые воспринимают люди, исполняющие в нем роли и осуществляющие функции круга, – участники круга. В число участников круга входят все, кто исполняет в круге те или иные роли, а также лид-линк, назначенный из суперкруга, и все реп-линки, связывающие этот круг с его подкругами.

Способ обработки напряжений участниками круга зависит от характера напряжения в каждом конкретном случае. Одни точки напряжений лучше урегулируются действиями (операционной деятельностью), в то время как другие требуют изменения схемы или структуры функционирования круга (управленческой деятельности). Для осуществления обработки напряжений разными способами в каждом круге регулярно проводятся собрания как минимум двух типов; у каждого типа собрания собственный процесс и правила. Далее мы подробно рассмотрим специфику этих типов собраний, а пока приведем краткий обзор.

На управленческих собраниях участники круга корректируют структуру круга на основании новой информации и опыта, получаемых в ходе повседневной работы. Это способствует ясному пониманию ролей, их функций и взаимоотношений, а также норм круга. Управленческие собрания во многих кругах часто проводятся каждые один-два месяца, однако для большинства вновь созданных кругов или кругов, где многие участники мало знакомы с холакратией, я рекомендую проводить по два собрания в месяц.

Тактические собрания являются дискуссионной площадкой для участников круга, где решаются вопросы текущей деятельности, координируются команды и определяется порядок урегулирования проблем, которые препятствуют успешной работе круга. Это способствует ясному пониманию проектов и предстоящих действий. Тактические собрания обычно проводятся еженедельно, но в некоторых кругах – раз в две недели.

Надеюсь, что эти первые главы сформировали у вас представление о том сдвиге парадигмы, который представляет собой холакратия. Главное, что я хочу до вас донести, – это что холакратия не «пристройка», которой вы можете дополнить существующую структуру, а фундаментально новый принцип устройства власти и организации. И это очень хорошо, поскольку социальная технология, лежащая в основе современных компаний, стала главным фактором, ограничивающим их развитие и способность к адаптации, фактически удерживая их в индустриальной эпохе. Многие из нас это ощущают, но не видят иного решения, кроме как стараться лучше руководить подчиненными, наделять их полномочиями и вдохновлять – и все это в рамках старой структуры. Холакратия предлагает жизнеспособную альтернативу.

В последующих главах описывается практика холакратии и ее уникальные правила для динамичных, целеустремленных организаций. Я говорю именно о практике, поскольку холакратию можно полностью понять только на собственном опыте, регулярно в ней упражняясь. Как физкультура, изучение иностранного языка или игра на музыкальном инструменте, холакратия приносит настоящую пользу, когда входит в привычку. И как любая новая привычка, которую вы в себе воспитываете, она поначалу кажется странной, однако если вы останетесь ей верны, она со временем станет вашей второй натурой.

Когда вы наблюдаете, как участники спортивной команды быстро движутся по полю, взаимодействуют, передают друг другу пас, защищают свои ворота или забивают мячи, думаете вы при этом о правилах игры? Если игра вам знакома, то вряд ли, как и игроки. Сложный набор правил и норм, регулирующих игру, в это время отходит на второй план. Разумеется, без них игра превратилась бы в бессмысленную беготню с мячом. Но когда все участники приняли правила и согласились им следовать, они входят в привычку; правила становятся незаметными, неосознанными и автоматическими. Впрочем, только до тех пор, пока кто-то их не нарушит. Едва кто-то из игроков совершит действие, запрещенное правилом, об этом правиле тут же осознанно вспоминают и другие игроки, и тренеры, и судьи, и зрители. Раздается свисток, судья показывает карточку, предпринимается предусмотренное действие – и снова игра течет гладко, и о правилах снова можно не вспоминать.

Холакратия во многом функционирует таким же образом. Когда вы заменяете вертикаль власти процессом, этот процесс должен быть достаточно развитым и жизнеспособным, чтобы обеспечивать единство и координацию повседневной сложной деятельности. Совещательные процессы, регулирующие функционирование холакратии изо дня в день, похожи на игру тем, что когда все следуют правилам, то они входят в привычку. Но вначале вам придется довольно часто вспоминать правила и сверяться с ними, как ребенку, осваивающему новую спортивную игру. Эти правила могут вам показаться чересчур строгими и обременительными, но они придуманы не просто так. Если бы семилетний сын спросил вас, почему в футболе нельзя просто взять мяч в руки и побежать с ним, вы бы объяснили: если все так будут делать, игры не получится. То же самое можно сказать и о холакратии. В этой главе и в главе 6 я разъясню довольно сложные и подробные правила проведения управленческих собраний. Многие из тех, с кем я работал, прежде не участвовали в собраниях, которые были бы настолько регламентированы, и часто они настроены критически. У некоторых уже сами слова «правила» и «регламент» вызывают негативные ассоциации. И все же, как выразился Дэвид Аллен, «без дисциплины нет свободы, а без формы нет видения будущего. […] Если бы на дороге не было разметки, это вовсе не значило бы, что вы можете ездить как хотите и витать в облаках. Нет, вы бы постоянно думали о том, как бы кто-нибудь в вас не врезался. С другой стороны, если на дороге слишком много полос, правил и ограничений, все будут двигаться куда медленнее, чем могли бы, потому что постоянно обеспокоены тем, как не выйти за пределы требований»[11].

Когда вы только начинаете практиковать холакратию, у вас может возникнуть чувство, как будто вы попали в такой медленно движущийся поток автомобилей, потому что вам приходится обращать на дорогу больше внимания, чем вы привыкли. Но я вас уверяю, что, если вы и ваши коллеги продолжите упражняться в холакратии, следуя правилам так же усердно, как детская футбольная команда на тренировках, рано или поздно вы обнаружите, что уже не думаете ни о правилах, ни о процессах, а просто восхищаетесь тем, какой гибкой, быстрой и эффективной системой обработки напряжений стала ваша команда. Возможно, со временем вы даже начнете принимать такое состояние как должное.