Метод измерения уровня нефти, применявшийся в Koch состоял из нескольких простых шагов. Сначала Дюбоз погружал рулетку в резервуар и измерял глубину собранной в нем нефти. Если измерения показывали, что это 15 футов и два дюйма, Дюбоз записывал их как 15 футов и один дюйм. Это уже означало, что он получил дополнительный дюйм нефти. Это называлось «срезать верхушку».

Затем он измерял «относительную плотность» нефти, от которой зависело ее качество. Самой дорогой в долларовом выражении была нефть с плотностью от 40 до 44,9 градусов API, поэтому Дюбоз искажал цифры, чтобы они не попадали в этот диапазон. Теперь Koch платила добывающей компании меньше, даже если нефть была идеального качества. Если нефть имела плотность 40,0, он записывал ее, например, как 39,2.

После этого Дюбоз сливал нефть из резервуара и еще раз измерял глубину, для того чтобы отразить в отчете, сколько нефти забрала Koch. Если, согласно замерам, оставалось 14 дюймов нефти, он записал бы 15 дюймов. Это означало, что он платит за количество нефти на дюйм меньше, чем взял.

Эту технику называли «встряхнуть дно».

Дюбоз назубок выучил метод Koch. По его подсчетам, пользуясь этим методом, он мог дополнительно получать от 10 до 12 баррелей сырой нефти из каждого опорожняемого резервуара. Это была лишь маленькая часть общего количества, но этого было достаточно, чтобы месяц Дюбоз заканчивал «в плюсе». И он знал, что с течением времени дополнительной нефти все больше, потому что все его коллеги делали то же, что и он.

Начальники Дюбоза измеряли количество нефти, которое он забирал из каждого резервуара, и сравнивали с количеством нефти, которое он в результате сдавал в трубопроводы или терминалы Koch. Все знали, что эти показатели могут не совпадать полностью из-за нестабильной структуры нефти. Если замерщик «в минусе» — значит, он сдает в трубопроводы и нефтевозы Koch меньше нефти, чем взял из резервуаров. И наоборот, он «в плюсе», когда сдает в системы Koch большенефти, чем, согласно отчету, забрал из нефтяных резервуаров. Это возможно только при неверных измерениях, потому что количество нефти, перемещающейся по производственносбытовой цепочке, физически увеличить невозможно.

В конце каждого месяца Koch подсчитывала количество перевезенной нефти и вычисляла, кто был в плюсе, а кто в минусе. Компания отправляла результаты в филиал, где работал Дюбоз. Если у замерщика регулярно наблюдались недостачи нефти, менеджер изводил его расспросами о том, что он делает не так. Если замерщик стабильно был в плюсе, у него не возникало проблем.

Шефом Дюбоза в то время был менеджер, которого звали Дойл Барнетт. Позже Барнетт вспоминал, почему от замерщиков так настойчиво требовали быть в плюсе.

«Хотелось сделать так, чтобы компания работала правильно А если бы я был компанией, то предпочел бы быть в плюсе, а не в минусе», — рассказывал Барнетт. И его стремление быть в плюсе было характерно для многих менеджеров Koch по всей стране. Кит Лангхофер, менеджер Koch Oil, отвечающий за регионы Техас и Нью-Мексико позже сообщил федеральным следователям, что также поощрял своих замерщиков «быть в плюсе».

«Я думаю, что, наверное, мы используем агрессивный подход при покупке сырой нефти. Мы, конечно, не хотим иметь недостач», — сообщал Лангхофер под присягой. Если у сотрудника обнаруживались потери нефти, его наказывали или понижали в должности. Если он всегда был в плюсе, компания «ничего с ним не делала», — рассказывал Лангхофер.

Дюбоз понимал что метод замеров, принятый в Koch, не является нормой для отрасли. Новых сотрудников практика, принятая в компании, шокировала. Фактически в нефтяных компаниях считалось нормальным иметь небольшие потери нефти. Для них было естественнее потерять часть нефти во время транспортировки, а не чудесным образом создавать новую, как это делали в Koch.

Несмотря на небольшие потери, эти фирмы все равно получали прибыль — в конце концов, нефтяной бизнес был очень доходным. В Koch новые сотрудники либо приспосабливались, либо уходили.

Дюбоз приспособился. В глубине души он знал, что на самом деле крадет нефть. Но каждый раз совсем немного.

Его утешала мысль, что замеры нефти не были точной наукой. Никто и никогда не делал их идеально.

«Это серое пятно. И я думаю, в Koch это понимали, — говорил Дюбоз. — Они видели, как использовать ситуацию в своих целях из-за такой неопределенности. И они ей пользовались».

Подразделение Koch по сбору нефти обеспечивало постоянный приток денежных средств и прибыли компании. Эти средства давали Чарльзу Коху шанс проверить в деле свои теории управления. Он призывал сотрудников искать новые возможности для расширения и мыслить как предприниматели. Он хотел вдохновлять собственным примером. В первые годы работы в Koch Industries Чарльз Кох заключил одну из самых ярких и выгодных сделок в истории компании. В сделке участвовал нефтеперерабатывающий завод.

С конца 1950-х гг. Фред Кох владел миноритарным пакетом акций нефтеперерабатывающего завода Great Northern Oil Refinery недалеко от Миннеаполиса, возле заповедника Пайн Бенд Блаффс. Другими акционерами завода были нефтяной магнат Джеймс Говард Маршалл II и Great Northern Oil Company. В 1969 г. нефтепереработка не считалась «золотой жилой». В отрасли была жесткая конкуренция, и новые нефтеперерабатывающие заводы вводились в эксплуатацию ежемесячно.

Но у завода Pine Bend, как все его называли, был секретный источник прибыли И этот источник был связан как раз с тем самым государственным вмешательством, которое Хайек так ненавидел. В 1950-х гг. президент Дуайт Эйзенхауэр ограничил количество нефти, которое разрешалось импортировать в Соединенные Штаты, и это было одним из многочисленных маневров федерального правительства для защиты отечественных нефтепроизводителей. (Импортированная нефть часто бывала дешевле, чем отечественная, поэтому американские нефтедобытчики хотели воспрепятствовать ее импорту.) Но в этом законе была лазейка, разрешавшая неограниченный импорт из Канады. Сложилось так, что Канада была основным поставщиком нефти, перерабатываемой на заводе в Пайн Бенде. Он был одним из четырех нефтеперерабатывающих заводов в стране которые имели возможность покупать более дешевую импортную нефть в неограниченных количествах, и это давало им огромное преимущество перед компаниями, которым приходилось закупать в основном американскую нефть.

Четыре компании, которые пользовались этой лазейкой, получили и второе преимущество от правительства.

Благодаря сложной системе ваучеров на импорт нефти такие компании, как Koch, могли получить двойную выгоду и обменивать свои ваучеры на американскую нефть по схеме, предусматривавшей субсидию в размере $1,25 за баррель. Благодаря этому они увеличивали прибыль, и Фред Кох был доволен ролью миноритарного акционера и наслаждался неожиданными прибылями.

В 1969 г. Чарльз Кох реализовал секретный план благодаря которому можно было получать прибыли, о которых Фред Кох и помыслить не мог. Чарльз обратился к Говарду Маршаллу и убедил его обменять свою долю акций НПЗ на долю акций в недавно созданной фирме Чарльза Коха, Koch Industries. Когда эта секретная сделка была заключена, Чарльз Кох стал основным акционером нефтеперерабатывающего завода Pine Bend. Затем он обратился к руководству компании Great Northern, которая теперь стала миноритарным акционером, и убедил продать ему ее пакет акций. К концу года Koch Industries стала единственным владельцем нефтеперерабатывающего завода в Пайн Бенде. Чарльз Кох видел в этом заводе то, чего не видели другие.