На одной из наших встреч Чарли Мортимер, в то время бывший председателем совета директоров General Foods, подарил мне брошюру Роберта Роулза «Перерыв на обдумывание» (Time out for Mental Digestion). Чарли сказал, что честно выполнял рекомендации, данные в ней, и в итоге он стал чаще принимать правильные решения. С тех пор я тоже стал следовать этим правилам и удивлялся, насколько успешно они срабатывают. Может, сработают они и у других руководителей.

Ключевая идея этой книги в том, что решения нужно обдумывать определенным образом. Автор советует не зацикливаться на одной идее, рассматривая ее с разных сторон, а на время забыть о ней и подумать о том, какие есть альтернативные варианты. Даже если вы оставите себе день на обдумывание, вам наверняка придет в голову несколько решений. Конечно, для решения каких-либо по-настоящему значимых вопросов одного дня, скорее всего, будет недостаточно. Тогда стоит подождать неделю-другую, если это не повлияет на своевременность решения или действия. И снова нужно постараться не думать об исходном варианте решения и каждый раз будут проявляться альтернативные.

Все руководители, в особенности генеральные директора, должны понять, что их скорость принятия решений, а также качество найденных вариантов станут примером для других сотрудников. Я наблюдал, как многие деятельные руководители казались нерешительными, хотя на самом деле таковыми не были. Они умели продумать хороший вариант, но не понимали, что, откладывая принятие решения или не умея правильно донести его суть до остальных, они не только снижали его действенность, но и раздражали тех, кто ждал его принятия. При этом избежать подобного развития дела можно было довольно легко – четко расставив приоритеты и попросив помощников напоминать о необходимости все делать своевременно.

Некоторые люди принимают решения слишком быстро. Я сотрудничал с одним генеральным директором, который был склонен к подобной скоропалительности. Когда мы познакомились с ним поближе, оказалось, что в колледже он был бейсбольным арбитром и перенес свою давнюю привычку в бизнес. Когда он осознал причину своего поведения, ему стало легче его изменить – в результате качество принимаемых им решений значительно улучшилось.

В компании лидерского типа для улучшения качества принимаемых руководителем решений было бы необязательно приглашать консультанта (например, меня). В организации с культурой лидерства люди более склонны помогать друг другу учиться принимать решения с тем, чтобы, помогая коллегам, повысить личную эффективность и эффективность компании в целом. Вероятнее всего, конкуренция между отдельными сотрудниками сменится взаимной поддержкой во имя повышения результативности компании.

Способность мотивировать. Об этой способности хорошо сказал Джон Гарднер: «…Данное качество ближе всего к сути популярной концепции лидерства: способности побуждать людей действовать, убеждать, укреплять уверенность последователей…»{28}

В мотивировании групп заключена загадка и сила лидерства. Основным источником этой силы является мотивация за счет привязки целей группы к целям всего дела. Например, перед группой могут быть поставлены такие задачи, как участие в обеспечении долгосрочного роста компании, успех на международном рынке, придание организации большей гибкости, создание лучших условий труда или просто реализация миссии, связанной с удовлетворением потребностей клиента.

Если руководители способны проникать в мысли и чувства подчиненных, в ходе каждодневной работы они без труда определят, что для сотрудников будет эффективной мотивацией для достижения общих целей.

Слишком часто в так называемом современном менеджменте мотивация приобретает форму денежных вознаграждений отдельных людей или продвижения отдельных сотрудников по служебной лестнице. И то и другое характерно для административно-командной системы управления. Практиковать же подобный подход в компании, построенной на принципах лидерства, не стоит.

В компании лидерского типа мотивацией будет пример других и удовлетворение от возможности ежедневно вносить ценный вклад в деятельность компании. Справедливое и уважительное отношение руководства к сотрудникам также мощный стимулирующий фактор.

Вклад в общее дело, удовлетворение от работы и уважение – мотиваторы, которые действуют постоянно. Если же каждый сотрудник будет участвовать в прибыли и распоряжаться определенной долей акций, можно сказать, что компания лидерского типа эффективно задействует и финансовые стимулы.

В долгосрочной перспективе люди в компании лидерского типа черпают вдохновение от причастности к производству товаров и услуг, которые все больше нравятся клиентам. Даже сама принадлежность к такой компании, ощущение себя ее частью способны принести удовлетворение.

Оперативность. Сейчас, чтобы обеспечить конкурентоспособность компании и повысить ее эффективность в рамках административно-командной модели, все чаще предлагается правильно использовать время (т. е. ускорить многие процессы): своевременно выпускать на рынок новый продукт, выполнять заказы, опережать во всем конкурентов. Все эти рекомендации вполне полезны, если не скажутся на качестве товара.

Когда я начал работать в McKinsey, я заметил, что многие выдающиеся компании отличаются тем, что не тратят время впустую. И это отличает их от фирм, где любая реакция или слишком медленна, или невнятна. Я также наблюдал, как генеральный директор постоянно задает темп, который стараются удержать все сотрудники компании.

Мы воспитали в сотрудниках McKinsey оперативность, привычку не тратить время попусту, что помогло нам в обслуживании клиентов, способствовало росту компании и т. д. Тот факт, что партнеры могут контролировать друг друга, как правило, оберегает компанию от скоропалительных решений. (Так, мое предложение открыть новый офис в Токио далеко не сразу одобрили партнеры.)

Если каждый сотрудник компании воспитает в себе оперативность, это повлияет на эффективность и результативность фирмы. Кроме того, будет легче ускорить работу, если возникнет необходимость. Здравый смысл помогает определить оптимальный темп работы в каждой конкретной ситуации. И наконец, людям просто нравится работать в компании, где что-то происходит. Оперативность – обязательный компонент лидерства.

Привить оперативность сотрудникам компании, основанной на лидерстве, несложно. Если генеральный директор подаст пример, руководители всех уровней смогут, в свою очередь, стать примером для своих подчиненных.

Независимо от того, будет ли компания менять свою модель, я предлагаю генеральному директору как можно быстрее стать лидером. Неважно, какая модель управления существует в компании на данный момент, – становление руководителя как лидера в целом повысит его эффективность.

Генеральный директор, как правило, пользуется доверием совета директоров, возможно, ему доверяют и непосредственные подчиненные. Главной сложностью будет убедить руководителей всех уровней в том, что они могут полностью доверять гендиректору. Для того чтобы добиться доверия и стать лидером, некоторым главам компаний понадобится лишь начать вести себя более последовательно. Другим же придется менять себя кардинально, и эта перспектива может привести руководителей в смятение.