С самого начала привыкайте к мысли, что ваш путь в бизнесе, по крайней мере первые годы, – это абсолютное одиночество. Независимо от того, много или мало людей в вашей команде. Идея проекта, план, бизнес-модель, стратегия – все это только ваша ответственность, и больше ничья.

Звучит цинично, но это правда. Проект, идея, бизнес – все получится совсем не таким, каким вы его планировали изначально. Так же и люди, которые вокруг вас, будут отваливаться один за другим: кто-то уйдет сам, кого-то придется уволить. Причин может быть много. Идея изменилась и перестала им быть интересной. На новом этапе вам понадобились совсем другие сотрудники с иными компетенциями: сначала вы искали маркетолога, но трафик пошел сам, а вам неожиданно понадобился «сеошник». Ну и так далее. Избавляться от людей всегда очень неприятно и даже больно, но вы делаете стартап – возможностей по определению немного, а ресурсы ограниченны, поэтому это придется делать. Кроме того, начиная свой бизнес, вы и сами не понимаете, насколько это будет сложно, а уж люди вокруг вас, у которых совсем другая мотивация, – и подавно. Безденежье, стресс, отсутствие личной жизни, работа по 20 часов в сутки. Обвинять их за то, что не остались, будет сложно.

Предприниматель странное существо, который идет особым путем – путем постоянного отказа непонятно ради чего. Те люди, которые проходят его вместе с ним, – без всякого преувеличения особенные. Постоянные лишения, Долина смерти. Но понять, кто останется, а кто нет, конечно, невозможно. В конечном итоге это будет один-два человека – именно поэтому я писала, что ценность команды преувеличена. Но это не означает, что все красивые истории, которые рассказывают фаундеры великих компаний, о том, как они все вместе двадцать лет назад начали этот бизнес, – не ложь. Просто человек склонен помнить хорошее, вот и все. А кейсы партнерства единомышленников вроде Воложа и Сегаловича – это как истории любви. Такого соратника не найдешь с помощью даже самого крутого хантера.

Означает ли это, что команда не нужна? Нет, конечно. Просто основатель должен очень четко на каждом этапе понимать, что ему требуется от его людей в данный конкретный момент. И исходя из этого выстраивать свою работу с ними. Вот несколько советов из моего опыта работы со стартапами.

Раздача опционов – распространенная практика. Проблема только в том, что вы не можете на ранней стадии оценить реальную стоимость бизнеса – любая ваша оценка будет эмпирической. При этом отдавайте себе отчет, что большая часть сотрудников, которым вы даете доли, скоро по разным причинам уйдет. Не все люди покидают корабль хорошо – это реальность, поэтому какие-то из них, став акционерами, могут вам сильно испортить жизнь. Я знаю много примеров того, как в ходе таких акционерных споров снимались гендиректора, важные решения блокировались, а компании шли ко дну. Поэтом советую аккуратно относиться к раздаче опционов. Во-первых, давайте их только ключевым людям. Во-вторых, постарайтесь подстраховаться. Не надо давать сразу всю долю. В конце концов, жизнь в стартапе выжигает человека – первый год он работал, а на второй выгорел. Поэтому привяжите выдачу доли к каким-то понятным конкретным KPI. Это понятная и справедливая для обеих сторон схема: выполнил – получил. А в случае, если вы не нашли общий язык, по крайней мере не будете сильно от зависеть от действий другой стороны.

Периодически ко мне приходят стартапы, которые, подняв какие-то первые инвестиции, ищут операционного директора. Для меня это означает, что у проекта нет будущего. Главный носитель идеи и мотор – это всегда основатель, и подменить его никто не сможет. Представьте, что вы владелец булочной. Поток покупателей постоянный, но однажды, в один из дней, они по каким-то причинам перестают покупать, предположим, круассаны. Если у прилавка стоите вы, то вы тут же мгновенно перестаете их делать, а начинаете печь, например, чизкейки. Операционный же директор этого не сделает, потому что его задача – поддержание текущего состояния бизнеса, а не принятие радикальных решений. Поэтому помните: вся ответственность, вся боль за бизнес лежит только на вас.

Самое страшное, что можно сделать на ранней стадии, – поручить строительство команды кому-то. Каким бы ни был крутым хантер, евангелить и набирать команду может и должен только основатель. И люди приходят либо под идею, либо под вашу харизму. Хантер же всегда заточен под наем, это совсем другая история, вам она пока не нужна, вы должны зажигать.

У меня на этот счет есть даже формула: «минус полтора». Это означает, что людей должно быть условно на полтора человека меньше, чем в реальности вам необходимо. Стартап – это всегда работа в стесненных условиях и с рисками, в том числе финансовыми. Поэтому вам нужно иметь хоть какую-то подушку безопасности. Именно поэтому у вас всегда будет недостача сотрудников. Это не так уж и страшно. Такая ситуация позволяет вам дополнительно мотивировать команду. Если у вас появляется дополнительная работа, просто отдайте ее своим же сотрудникам, премируйте их, это всегда хорошо сказывается на настроении людей. Кроме того, так вы помогаете им расти – то, что далеко не всегда могут дать корпорации. В этом ваша сила.

Я все время слышу эту фразу: «Берите только лучших». Так вот я видела огромное количество проектов, убитых именно лучшими. Дело в том, что на разных этапах стартапу нужны разные люди с неодинаковым набором компетенций. Лучшие не всегда смогут принести пользу именно вам и конкретно в этот период времени. Поэтому только вам решать, кто для вас лучший.

Даже если они у вас есть. На рынке всегда есть денежные пузыри, конкурировать с которыми бесполезно. Есть компании, которые сорят деньгами, скупая втридорога лучших. В какой-то момент они закрываются, но на их место приходят такие же новые. Не пытайтесь с ними соревноваться. Мотивируйте желанием изменить мир – это ваша сила. Как это ни парадоксально, корпорации не могут этим похвастаться – все они уже изменили мир, и теперь люди приходят туда на интересные задачи, хорошие зарплаты, соцпакеты и печеньки. Ну и кроме того, в виде стимуляции вы можете придумывать мелкие, но приятные фичи: работа из дома, выезд на дачу и т. д.

На старте это понимают все, однако со временем жизнь фаундера превращается в бесконечную гонку, надо евангелить, встречаться с инвесторами, убеждать клиентов – он все время в спешке, на встречах, и на команду времени не остается. В итоге он либо кричит на сотрудников, либо игнорирует. В итоге на этом этапе проект иногда и разваливается. Общение с командой – это как личная гигиена, как чистить зубы по утрам – нравится или нет, но надо. Вы удивитесь, поняв, что какие-то вещи, которые абсолютно понятны вам, для ваших сотрудников совершенно неочевидны. Главное, научитесь их слышать (это не самая сильная сторона предпринимателя) – вам расскажут много интересного, чего не знаете уже вы: о клиентах, о продукте, о чем-то еще. Будьте готовы, что за что-то вас станут критиковать. Я бы посоветовала завести какие-то регулярные встречи: в пятницу вечером за пивом, в понедельник утром за кофе – не важно, пусть это станет ритуалом. И еще: рассказывайте людям о хорошем, пусть даже это и не значительные на самом деле вещи – свадьба сотрудницы, какие-то веселые моменты из жизни.