Традиционные гастрономы постоянно выпускают в продажу «но­вые» товарные позиции, для того чтобы привлечь внимание клиен­ты. Но большинство из них являются либо товарами типа «и у меня тоже», либо продолжениями товарных линеек уже существующих продуктов. Trader Joe’s пользуется ограниченным количеством «товаров дня», для того чтобы давать людям повод возвращаться в ее магазины каждую неделю. Более того, здоровый баланс других брендов всегда идет на пользу магазинам и ни в коем случае не приводит к снижению объема продаж собственных продуктов компании.

До определенной степени Trader Joe’s также проводит сегментирование своего ассортимента по рынкам. Некоторые основные продукты, например соус «Маринара» и галеты с ореховым маслом, можно найти в любом из магазинов. Но также они не прочь и вне­сти определенное пикантное разнообразие в предлагаемый выбор товаров (и стимулировать продажи) в зависимости от вкусов потре­бителя. Это дает закупщикам компании огромную свободу действий в области разработки продуктов для конкретных регионов.

Будьте очень осторожны в вопросах

разработки продуктов

Разработка продуктов — дело чрезвычайно рискованное. Если не подходить к нему с осторожностью, то можно пойти на поводу у клиентов, и все закончится тем, что вы спустите в канализацию кучу денег, пытаясь продавать кошачьи витаминки из перчиков ха­лапеньо. Trader Joe’s поступает гораздо умнее. Но любой торговой сети приходится жить в мире, где главный вопрос — «А почему бы и нет?». «Когда кто-то говорит им, что предложить вино по 2 долл., за бутылку невозможно, они спрашивают: «А почему нет?» — и от­правляются искать кого-то, кто разработает такой товар», — гово­рит Кен Харрис, сотрудник чикагской Cannondale Associates. Если говорить проще, происходит постоянный поиск новых идей, и сеть гордится тем, что постоянно работает с опережением всех тенден­ций в области нишевых продуктов.

«Мы разработали процесс агрессивной закупочной деятельно­сти, в котором полностью устранен посредник, — говорит управля­ющий Trader Joe’s Дэн Бэйн. — У нас никогда не будет продавать­ся Coca-Cola. Мы сами решаем, чем напоить и накормить наших клиентов» [1]. Более того, стратегия собственных розничных марок сформировала покупательские привычки потребителя и позволила обнаруживать и подключаться к культурным трендам гораздо быст­рее, чем это успевают делать традиционные супермаркеты. Кроме того, это никак не отражается ни на доходах, ни на прибыли, по­скольку все продажи и прибыли остаются внутри компании.

Стремитесь удовлетворить ваших

поставщиков

Поставщики обожают Trader Joe’s, потому что эта компания, как и Aldi, не требует от них ни платы за выгодное размещение товаров в магазинах, ни вознаграждения за деятельность по стимулирова­нию спроса, ни ценовых скидок или дисконтов, которые перекла­дывают затраты на производителя. Это очень прочная основа для ведения переговоров с поставщиками, а покупательная способность сети достаточно высока для того, чтобы удерживать цены на низ­ком уровне. Кроме того, оплата часто производится наличными и (отчасти благодаря ресурсам головной компании) всегда вовремя. Графики поставок вполне предсказуемы, а несанкционированные вычеты по товарным накладным, являющиеся обычной практикой во взаимоотношениях между производителями и обычными сетями супермаркетов, отсутствуют в принципе.

Также компания предлагает поставщикам гарантии объемов сбы­та в обмен на гарантии сохранения цены. То есть, по сути говоря, если вы создаете по эксклюзивному заказу Trader Joe’s товар, кото­рый сильно отличается от всего, что в настоящее время присутству­ет на рынке, и, соответственно, в отношении которого конкуренты затруднятся провести сравнительный анализ цены, сеть подпишет многолетний контракт на продажу этого товара в своих магази­нах. Если вы спросите поставщиков, многие из них скажут вам, что Trader Joe’s является их наиболее эффективным и надежным клиен­том. Более того, если вы в точности соответствуете спецификациям компании и ее ценовым ожиданиям, исполнительное руководство не будет все время «стоять у вас над душой». Они верят, что постав­щики выполнят свои обязательства по контракту и обеспечат сети возможность вести управление менее затратной и более прибыльной организацией.

Можно сказать, что Trader Joe’s работает по тем же принципам, что и Wal-Mart, но без жесточайшей стратегии закупок, при по­мощи которой те выжимают все до последнего пенни из своих по­ставщиков. Trader Joe’s знает, чего хочет, и платит справедливо и ре­гулярно. «У поставщиков с ними не случается никаких проблем, аналогичных тем, которые возникают у них в ходе сотрудничества с обычными супермаркетами, — говорит Алекс Линтнер, The Boston Consulting Group (Сан-Франциско). — Они не требуют ни оплаты за выгодные места для товаров в магазинах, ни скидок за раскрутку товаров — им нужна только самая лучшая цена. Если вы ее обеспе­чиваете, они гарантируют, что товар будет продаваться».

Ищите возможность извлечь

максимальную прибыль

Собственные бренды не только позволяют Trader Joe’s отличаться от прочих розничных торговцев, но еще и являются гораздо более выгодными по сравнению с общенациональными. Последние только повышают уязвимость сетей, заставляя их следовать стратегии низких цен, которая не устраивает ни саму компанию, ни ее клиентов. На самом деле Trader Joe’s изначально обладает весьма значимым преимуществом и может обеспечить 15-20 % прибыльности на свои товары, «национальные» аналоги которых приносят незначи­тельные прибыли. Маржа в ценах многих товаров может быть даже еще выше, поскольку они позиционируются как высококачествен­ные и дорогие. Это также возможно и в силу ограниченности ассор­тимента магазинов Trader Joe’s: не существует «высасывающих» всю прибыль 25 или 30 тыс. наименований, как в обычных супермаркетах.

Например, вместо того чтобы торговать пятью типоразмерами продукта от трех различных производителей, Trader Joe’s концент­рируется на самых ходовых товарных позициях от одного или двух поставщиков, с которыми возможно эффективное сотрудничество. Такая политика снабжения обеспечивает компании значительное ценовое преимущество. В результате издержки на работу с товаром снижаются просто путем сокращения количества товарных позиций. Итогом всего этого является повышение эффективности розничных торговых операций. Эта политика аналогична той стратегии, кото­рая принесла успех Aldi, и она обеспечивает значительно более вы­сокие уровни рентабельности, чем в других торговых сетях.

Тем не менее эффективность работы не отменяет необходимо­сти подходить к своей деятельности с позиции новатора. Возьмите, например, суповую кукурузу, которая упакована в банки, узкие сверху и снизу и расширяющиеся в середине (фактически песочные часы «наоборот»). Традиционный закупщик бакалейных товаров (да и производитель) может привести вам сотни аргументов, почему так делать нельзя, включая замечания о трудностях транспортировки и хранения такого товара. Однако все эти компании ставят во главу угла вопросы операционной эффективности, а не новаторства, которое является, по сути, главной движущей силой Trader Joe’s. Аналогично, несколько лет назад, когда ММ Mars впервые представила Combo, Trader Joe’s решила тоже заняться солеными крендельками. Они могли бы в сотрудничестве с Mars приступить к разработке продукта под частной розничной маркой, но выбра­ли другой путь. Они отправились к другим поставщикам, которые придумали мини-крендельки с начинкой из арахисового масла, к настоящее время являющиеся одним из наиболее продаваемых закусочных продуктов торговой сети.