2. Назначение зарплаты в зависимости от количества подчиненных тоже недопустимо. Во-первых, это обесценивает результат работы редких специалистов, которые в силу особенностей своих трудовых функций трудятся индивидуально. Во-вторых, процесс организации условий труда далеко не всегда сложнее его самого. Менеджер может руководить коллективом в тысячу землекопов. Результатом их деятельности может быть рытье котлована ценой сто тысяч рублей. А физик-ядерщик, в подчинении которого находится один лаборант, может синтезировать, условно, плутоний, стоимостью в сто миллионов долларов.

Впрочем, опасны бывают и противоположные крайности:

1. Нельзя ставить размер оплаты полностью в зависимость от полученного результата, т. к. результат не всегда полностью зависит от усилий работника. В феврале объемы продаж детских игрушек существенно ниже, чем в декабре. Это происходит по объективным причинам. Если продавец в феврале лишится заработка, это отнюдь не будет стимулировать его на трудовые подвиги. Результат должен поощряться премией, которая не может быть больше 15 % и должна присуждаться лишь 10 % лучших сотрудников. В этом случае она будет иметь смысл.

2. Нельзя полностью нивелировать личный вклад каждого сотрудника и действовать по принципу «бригадного подряда». Еще в начале XX века в ходе знаменитых Хоторнских экспериментов американский социолог Элтон Мэйо[797] (мы упоминали о его исследованиях в предыдущих главах) установил, что при коллективной работе и коллективной ответственности общий уровень работающих выравнивается не по лучшим, а по худшим. Отстающие работники при помощи коллективного давления вынуждают более сноровистых притормаживать, чтобы не обнажать перед руководством их лень и низкий уровень способностей[798].

3. Системы бонусов и стимулов в долгосрочной перспективе могут привести к выхолащиванию сути производимой трудовой операции. Работник, увлеченный «зарабатыванием баллов», получаемых за исполнение формальных показателей, скорее всего со временем проникнется безразличием к сути исполняемого дела. Эта ситуация хорошо знакома нам еще со школьных лет. Наверное, каждый может припомнить такого отличника, для которого учеба из освоения знаний превратилась в погоню за «пятерками».

Итак, кадры — действительно решают если не все, то многое. И относиться к ним необходимо как к весьма ценному ресурсу: изыскивать, формировать, развивать. Сотрудники на предприятии не должны превращаться в семью, это хорошо работает только у японцев. Но и воспринимать их как детали станков — тоже не годится.

Тест — Ресурс «Кадры»

Отметьте по шкале от 0 до 10, насколько вы согласны с этими утверждениями, где 0 — совершенно не согласен(сна), 10 — совершенно согласен(сна).

1. В моей организации подбор сотрудников производится в соответствии с заранее определенным набором компетенций.

2. Требования к сотрудникам должны соответствовать их должностным обязанностям.

3. При назначении на ту или иную позицию необходимо учитывать горизонт планирования сотрудника.

4. В моей организации руководство обеспечивает сотрудникам возможность повышения квалификации.

5. Я считаю, что сотрудников необходимо вовлекать в реальные процессы взаимодействия, разработки и принятия решений (и сам(а) стараюсь активно в них участвовать).

6. В организации корпоративная культура — стратегический элемент управления и важный фактор мотивации сотрудников.

7. В моей организации руководство — главный проводник корпоративной культуры.

8. Я считаю справедливым, когда вознаграждение сотрудникам назначается за результат, а не за потраченное время.

9. В моей организации налажены процессы обучения сотрудников.

10. В моей организации у сотрудников есть возможность реализации на рабочем месте.

Суммарный результат теста по Ресурсу «Кадры»

Система коммуникаций современного мира разветвлена и могущественна. Полностью взять их под контроль не в наших силах, но можно научиться правильно с ними работать. Другими словами — уметь эффективно использовать все имеющиеся в нашем распоряжении каналы коммуникации. Что подразумевает и управление информационными потоками, и владение самыми современными коммуникационными инструментами и технологиями, и выстраивание взаимоотношений со СМИ и обществом, и многое другое.

В основе любого акта коммуникации лежит передача информации. Как мы уже упоминали в одной из предыдущих глав, информация — это, пожалуй, один из самых ценных в наше время товаров. И как любой товар, она должна быть вовремя и без искажений доставлена до конечного потребителя. Обеспечением этого процесса занимается целая индустрия, использующая самые современные телекоммуникационные методы. Уже сейчас многие технологии шагнули за пределы, очерченные научной фантастикой прошлого века. Например, Google не только отвечает на наши запросы, он начинает их сам формировать. Причем происходит это почти незаметно для потребителя. Потребитель искренне верит, что дошел до мысли самостоятельно, а программисты Google довольно потирают руки.

Еще в середине XX века знаменитый социолог Маршалл Маклюэн предложил концепцию «Глобальной деревни»[799], согласно которой с появлением электронных средств коммуникации, благодаря которым стала возможной мгновенная передача сообщений, наш мир «уменьшился». Информация стала циркулировать в нем подобно тому, как раньше это происходило в небольшом селении: на одном конце человек чихнул, а с другого конца ему кричат «Будьте здоровы». Что интересно, Маклюэн писал о «Глобальной деревне» тогда, когда из всех доступных нам сейчас коммуникационных возможностей были изобретены только телефон и телевидение. Современные же нам мобильная и видеосвязь позволяют завтракать «за одним столом» с человеком, находящимся на другой стороне земного шара. С помощью 3D-принтеров стало возможным практически мгновенно передавать за тысячи километров не только голос и изображение, но и материальные предметы. Уже существуют технологии передачи запахов и вкусов. Новые коммуникации изменили не только способы общения, они постепенно меняют самого человека. Вовсю идут разработки специальных микрочипов, которые будут вживляться в организм человека, делая его тем самым частью глобальной электронной сети. Увы, прогресс не станет ждать, пока мы неспешно подготовимся к новым вызовам. Поэтому стоит учиться этому уже сейчас.